Categoriearchief: Veranderen

Hulde voor Leren Veranderen 3.0

Hans Vermaak en het beeld van de lezer

Deze week is de derde editie van Leren Veranderen op de markt verschenen. Volledig tegen de trend in zijn Hans Vermaak en Leon de Caluwe erin geslaagd een dunnere versie van het boek te produceren. Hulde. Maar ook hulde voor de uitgever Vakmedianet die Hans Vermaak en de weduwe van Léon de Caluwé beloond heeft met een beeldje van een lezer die op een stapel boeken zit. (zie foto). Lees verder Hulde voor Leren Veranderen 3.0

Veranderen in verenigingen

Onlangs een geheel nieuwe ervaring gehad. Hoe krijg je verandering in de ledenraad van een vereniging? Al geruime tijd is deze vereniging bezig om de vertegenwoordiging van de leden te versterken en te verbeteren. Om dit te bewerkstelligen is een verandering van de leden vertegenwoordigers zelf noodzakelijk. Als puntje bij paaltje komt is er consensus over de veranderingen die bij Bestuur en werkorganisatie plaats moeten vinden. Lastiger ligt het echter bij de vertegenwoordigers zelf. De spanning tussen professionals en vrijwilligers blijkt groot te zijn. Lees verder Veranderen in verenigingen

Context programma helder met Kompas

Het succes van programma’s is zowel afhankelijk van de aanpak als van de context waarin het programma uitgevoerd wordt. Veel ervaring is opgedaan met de manier van aanpak; minder praktische kennis hebben we van de context van een programma, en in het bijzonder de kenmerken van de moederorganisatie. Toch hoor je verklaringen over het mislukken van programma’s als „het leervermogen van de organisatie”, de „verkokering tussen afdelingen”, de rigiditeit van procedures en besluitvorming of de structuur van de organisatie.

Voor Helmuth Stoop en mijzelf een reden om op zoek te gaan naar de organisatie-kenmerken van slagen of mislukken van programma’s. Resultaat van die zoektocht is een Kompas dat je helpt een inkleuring van de organisatie kenmerken te verkrijgen.

Lees verder Context programma helder met Kompas

Briljante mislukkingen in de zorg

Donderdag heb ik de uitreiking van de beste Briljante Mislukking in de zorgsector van 2017 bijgewoond.  Er hebben zich acht kandidaten gepresenteerd. En ieder van hen ging met de billen bloot en sprak opgewekt over de lessen die hij/zij heeft geleerd. Wat een moed om dat voor een gehoor van 60 kritische luisteraars uit de zorgsector te doen! Lees verder Briljante mislukkingen in de zorg

Veranderen en verankeren

Enkele programma’s die ik nu onder handen heb, beogen de manier van werken te veranderen en vervolgens te verankeren in de lijn. In feite wil men een andere manier van werken in het programma bestendigen met dezelfde mensen in dezelfde netwerkstructuur. Dat wordt in verschillende programma’s tot doel verheven. Daarmee wordt iets dat aan het begin als tijdelijk was beoogd, permanent. De opdrachtgever wil in concrete doelen en stappen zien of er inderdaad verankerd is (of geborgd). Dat roept de vraag op hoe je dat kan concretiseren.


Netwerken

Het is duidelijk dat dergelijke programma’s zichzelf proberen te vereeuwigen. Kennelijk zijn de mensen heel tevreden over de nieuwe werkwijze en wil men dat vasthouden om de baten en voordelen ervan in de lopende routines op te nemen. In veel situaties is het niet aantrekkelijk om een nieuwe directie of afdeling op te richten, omdat het gaat over samenwerkingsverbanden tussen alreeds bestaande afdelingen. Ook een bestaande afdeling die taak erbij geven, leidt weer tot verkokering. Het mooie van de lopende programma’s is dat men – los van de bestaande kokers – wel degelijk kan samenwerken. Waarom dat weer bederven?

Verankeren is dus het bereiken en vasthouden van een effectieve routine. Je zal in dit verband eerder over netwerken praten, maar wel netwerken met een zekere stabiliteit, omdat je praat over de dagelijkse dienstverlening aan klanten of burgers. Het gedrag van de medewerkers zowel in de directe productie als bij het verhogen van kennis en vaardigheden moet daarbij voorop staan. Gegeven de omstandigheid dat een groot deel van het succes als programma wordt veroorzaakt door veel nadruk op het gedrag van medewerkers los van de formele organisatiestructuren en systemen zou ik voor de verankering inzetten op veel samenwerkingsgedrag en enkele formaliteiten/structuurtjes.

Samenwerken over grenzen heen

Daarbij kan je denken aan de volgende kenmerken: samenwerkingsgedrag van medewerkers (tijdige informatie uitwisseling, overdracht van casuïstiek, besluitvorming) en het gebruik van een  paar afgesproken werkprocessen en overlegmomenten. De samenwerking tussen medewerkers over de grenzen van afdelingen en organisaties heen is het doel waar het om gaat, niet de vorm van de samenwerking. Discussies over de vorm van samenwerking (bevoegdheden, protocollen) leidt af van het effectief en efficiënt behandelen van client-problemen.