“Laat een commissie of stuurgroep regelmatig beslissingen nemen.” Dit cruciale advies geeft een hoge ambtenaar van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu aan adviseurs van Twynstra Gudde tijdens een “Gildebijeenkomst” Project- en Programmamanagement. Lees verder Perfecte beslisnotitie: noodzakelijk doch niet voldoende
Categoriearchief: Beslissen
Tussen programma en handelen
Een ex-collega sprak mij gisteren aan over zijn programma. De directeur van het bedrijf waar hij adviseert roept bij tijd en wijle dat er van iets een programma gemaakt moet worden. Tegelijkertijd is hij razend enthousiast als er weer eens een mooie kans in de markt en gaat hij contracten aan die een fors beslag doen op de capaciteit. Lees verder Tussen programma en handelen
Sturen of beslissen
In mijn huidige opdracht wemelt het van organen en mensen die “sturen” of zouden willen sturen in het programma en de bijbehorende projecten. Het opvallende is dat er weinig van diezelfde organen beslissen. Het gaat zelfs zover dat een voorzitter van een stuurgroep mag beslissen dat hij de beslissing voorlegt aan een hoger orgaan. Lees verder Sturen of beslissen
Directie stuurt aan
De directie van een gemeente presenteert een nieuwe opzet van de aansturing van programma’s. Omdat de wethouders teveel een managementrol in de programma’s vervullen en rechtstreeks de programmamanager opdrachten geven, wil het managementteam zelf de rol van opdrachtgever gaan vervullen. Kennelijk is dat in het verleden anders geweest, want het hoofd van het projectbureau (waar de programmamanagers ondergebracht zijn) vraagt nadrukkelijk wat zijn taken, en verantwoordelijkheden in de nieuwe situatie zijn. “Wie is er verantwoordelijk voor wat als er een ramp gebeurt?”, roept hij vertwijfeld uit.
Mooie plannen en onbewuste besluiten
Interessante discussie vrijdag. In een programma maak je mooie plannen, voortgangsrapportages en dat soort dingen. Beslissen doen mensen op gevoel en meestal onbewust: dus ook de beslissingen binnen en over programma’s verlopen snel en onbewust. Dan zijn die documenten toch overbodig? Dat was de prikkelende stelling.
Gateway to heaven
De gateway review is een instrument om een programma goed tegen het licht te houden. De aanbevelingen – eenmaal overgenomen – moeten de weg naar de hel, die zoals bekend geplaveid is met goede voornemens, ontmoedigen. Verschillende programma’s van de overheid worden aan zo’n review onderworpen. Zo ook de modernisering van de Gemeentelijke Basis Administraties (GBA). Wijst de review nu op de weg naar de hemel?
Zonder vaart geen sturing
Vorige week zijn wij met 15 collega’s van Twynstra Gudde naar Breda afgereisd. De omgeving van het station gaat de komt jaren flink op de schop: het programma Via Breda. Na een fietstocht door het gebied, hebben wij daar gesproken met de programmamanager Bertwin van Rooijen en projectmanager Gezinus Hagen. Het eerste opvallende voor mij was dat beide managers goed met elkaar overweg kunnen, persoonlijk zowel als zakelijk. Voor Hagen is de programmamanager facilitair voor zijn project. En ook de programmamanager ziet zijn verantwoordelijkheid in het zo haalbaar mogelijk maken van het projectresultaat en niet in het opleveren van resultaat zelf. In dit geval van Gezinus Hagen gaat het om de realisatie van een OV-terminal op de plaats van het huidige station van Breda. Deze terminal is een cruciaal onderdeel van de herontwikkeling van het gehele stationsgebied (160 ha) in Breda.
De T-kruising in een programma
“We staan op een T-kruising in dit programma. We kunnen alleen maar links of rechts, gewoon doorgaan is er niet bij.” Dat was een mooi beeld van een opdrachtgever, nadat wij onze conclusies van een reviewrapport hadden besproken.
Opdrachtgever: afstand en dichtbij
Een bestuurder kijkt wat het meest haalbaar is, staat op afstand maar toch dichtbij en zorgt voor zijn eigen kompas. Deze drie kenmerken poneerde Leo van Veen op de kwartaalbijeenkomst van de IPMA-interessegroep Programmamanagement, afgelopen woensdag. Voor ruim 18 geïnteresseerde programmamanagers zette Van Veen uiteen hoe dat gedurende 4,5 jaar bij een uitvoerende overheidsorganisatie is gegaan. Hij fungeerde als “rechterhand” van de eindverantwoordelijke bestuurder. Nadrukkelijk heeft hij het perspectief van de opdrachtgever gekozen en niet dat van de programmamanager.
Opdrachtgever accepteert nadelen stoppen
Vorige week heb ik met een stel programmamanagers de vraag
besproken wanneer het programma overgedragen kan worden. Ik hoorde de volgende
criteria:
- als 80 percent van de resultaten is behaald
- als alle nieuwe werkwijzen door de 34 vestigingen zijn
geaccepteerd - als het commitment van het accepterende management er is
- als de tijd rijp is
- als blijkt dat de accepterende organisatie geen puinhoop
heeft gemaakt van de nieuwe werkwijzen - als de beoogde effecten optreden.
Allemaal verdedigbare en volstrekt logische indicatoren.
Helaas de opdrachtgever wil het programma gewoon overdragen, omdat er nu een
nieuw bestuur is aangetreden met weer nieuwe prioriteiten.