“Ik ben uitgeput.” Deze hartekreet van een programmamanager geeft aan dat hij een echt probleem heeft. Het opmerkelijke is dat zijn voortgangsrapportage niet zo urgent overkomt. Teksten als „er is een vooralsnog haalbare planning afgesproken”, „er zijn nog geen duidelijke plannen”, „afspraak met teammanager om te bespreken”, “project voorlopig gestopt” roepen bij mij niet het beeld van urgentie op. Tijdens het gesprek blijkt echter dat de programmamanager er niet van kan slapen. Deze emotie is nodig en bruikbaar om de urgentie van het probleem bij een ander op het netvlies te krijgen.

Samenwerkende gemeenten

Het programma betreft de verhoging van de efficiency van de IT bij enkele samenwerkende gemeenten. Dat kan onder meer door het schrappen van applicaties, het samenvoegen van datacentra, werken met webbased programma’s en één systeem voor burgerzaken, belastingen en financiën. Al met al zouden de kosten per 2018 met ruim 3 ton moeten dalen. Dat laatste effect blijkt echter niet klip en klaar uit de tekst, maar zit ergens verstopt in een bijlage.

Afspraken nakomen

Uit het gesprek bleek dat de programmamanager grote moeite had de afspraken die nodig waren met de afdeling Techniek te maken en vervolgens na te komen. Hij heeft zelf met de teammanager van de afdeling gesproken, en ook de directeur opdrachtgever van het programma heeft in de stuurgroep krachtdadig beloofd dat de klus er bij zou kunnen en geklaard zou kunnen worden. Helaas, het was ja zeggen en nee doen. Want de betreffende medewerkers hielden er toch andere planningen en prioriteiten op na. De gebruikelijke onderhoudsvragen krijgen nog steeds voorrang boven de nieuwe ontwikkelvragen. En een andere werkwijze zoals Agile is onbekend terwijl de bestaande improvisaties en routines floreren als nooit tevoren. Gevolg hiervan is dat de beloofde verbeteringen niet of veel te laat tot stand komen.

Met de programmamanager ben ik eruit gekomen dat deze enorme belemmering voor het programma als volgt aangepakt zou moeten worden.

Verantwoordelijkheid voelen, verantwoordelijk zijn

In de eerste plaats moet je als programmamanager een onderscheid maken tussen je verantwoordelijk voelen voor iets en ervoor verantwoordelijk zijn. Loyale en gemotiveerde medewerkers voelen zich vaak en graag verantwoordelijk voor het totale reilen en zeilen van een organisatie. Bij nadere beschouwing zijn ze dat echter niet want de bijbehorende taken en middelen ontbreken.

Veel van de gebieden waarvoor ze zich verantwoordelijk voelen zijn van de opdrachtgever en/of de directie van een organisatie. Een programmamanager is in feite de ondersteuner, maar niet de primair verantwoordelijke. Bij de rol van de programmamanager hoort dat deze vanuit het voelen een ander moet waarschuwen voor de gevolgen van bepaalde verschijnselen. Zijn taak is het waarschuwen voor gevolgen, maar niet het oplossen van de problemen.

Urgentie vergt duidelijke taal

In de tweede plaats moet dat waarschuwen op een heldere en duidelijke manier. In dit voorbeeld versluiert de programmamanager de gevolgen. Uit de gebruikte taal komt de urgentie, die hij zelf wel voelt, voor een argeloze lezer niet naar voren. De opdrachtgever of andere managers voelen dan geen noodzaak om in actie te komen. Vaak wacht een professional te lang met waarschuwen en dan geeft hij pas een signaal af als het twee voor twaalf is. Advies: de stoplichten moeten eerder op rood. Niet alleen moet de stand van zaken van nu maar ook de situatie van de komende maanden in het stoplicht verwerkt worden. In het voorbeeld dreigt er op 1 januari 2017 een overschrijding van 400.000 euro: dan moet nu het stoplicht op rood, tenzij je die 4 ton ergens in de kelder hebt liggen. By the way, de kleuren zijn nu rood, groen en grijs. Als je van grijs oranje maakt, verhoog je in een stuk met verder zwart-wit de attentiewaarde.

In de derde plaats blijkt de oorzaak van het probleem de afwezigheid van de noodzakelijke vaardigheden binnen de afdeling Techniek te zijn: geen projectplanningen, geen resultaatsbeschrijving en scope, geen Agile en geen afweging tussen beheerswerk en ontwikkelwerk en geen capaciteitsmanagement. Binnen het programma kan de programmamanager activiteiten ontwikkelen die te maken hebben met betere projectplanningen en beter capaciteitsmanagement. Dat vindt de programmamanager in eerste instantie niet tot zijn scope behoren. Bij nader inzien gaat hij dat nu wel claimen. Door dit zo voor te stellen aan de opdrachtgever zal hij zijn programma succesvoller maken en tevens zij eigen rol verstevigen.

Voor hemzelf een zware opgave, maar emoties verkroppen en slecht slapen pakt op termijn nog zwaarder uit.