Op het PGMOpen van 2 februari 2017 zijn gesprekken gevoerd over de manier van leidinggeven van programmaleiders. Dat heeft veel inzichten, eye-openers en open deuren opgeleverd. Samenwerken, verbinden en vertrouwen zijn veel genoemde begrippen. Deze kernbegrippen zijn echter ook geldig voor moderne lijnmanagers.

Al die mooie zaken als samenwerken in het team, verbinding zoeken met klanten en andere stakeholders, het bouwen en behouden van een vertrouwensrelatie met de opdrachtgever en andere managers zijn allemaal zaken die een lijnmanager ook moet doen, zeker in moderne organisaties waarin veel projecten en programma’s uitgevoerd worden.

Collega Rudy Kor en ik denken dat er op drie terreinen verschillen bestaan tussen de lijnmanager en de programmaleider: de bron van de macht van de manager, de ontwikkeling van mensen en verbetering versus vernieuwing. Een algemeen verhaal over de verschillen tussen lijn en programma tref je hier.

Lijnmanager heeft bevoegdheidsmacht

Een van de belangrijke issues die ik tijdens het PGMOpen ben tegengekomen, is de haat-liefde verhouding die veel programmaleiders hebben met het uitoefenen van macht. De meeste programmaleiders werken niet in een zuivere matrix; in dat geval zouden zij net als lijnmanagers een formeel omschreven taak plus bijbehorende bevoegdheden in een soort reglement hebben gekregen. In de meeste organisaties zijn bevoegdheden wel geregeld voor functionarissen zoals lijnmanagers, maar moeten deze eventueel apart worden vastgelegd voor programmaleiders. In veel gevallen gebeurt ook dat niet.

Programmaleider heeft kennismacht

Programmaleiders zullen dus andere wegen moeten bewandelen en dat doen ze ook. Als je de gepubliceerde interviews van het PGMOpen leest, blijken programmaleiders veel gebruik te maken van het verzamelen van kennis en kennissen. Ook weten zij de relatie met hun opdrachtgever zodanig in te kleden dat het voor iedereen duidelijk is dat de programmaleider rechtstreeks toegang heeft tot de top van de hiërarchie om -indien noodzakelijk- zijn stem daar te laten horen, zonder dat eea formeel is vastgelegd. Dus macht gebaseerd op kennis en kennissen (informatie, expertise, toegang tot besluitvormers) en niet gebaseerd op bevoegdheden en positie. Daar zit dus een duidelijk verschil.

Lijnmanager zorgt voor persoonlijke ontwikkeling

Ook het gebied van de functionele invloed (het zorgen voor de vakmatige ontwikkeling van een medewerker) behoort traditioneel tot het terrein van de lijnmanager. De projectleider zal zich daar verre van houden en ook de programmaleider zal daar pas in laatste instantie mee bezig zijn, tenzij een medewerker langdurig en full time in een programma werkt.

Lijnmanager is van verbetering, programmaleider van vernieuwing

Een derde verschil is mijns inziens dat de lijnmanager de dagelijkse aansturing van routines voor zijn rekening neemt. De nadruk bij die activiteiten ligt op efficiency: kan de realisatie van produkten en diensten zo goedkoop en snel mogelijk? Dat is de vraag die de lijnmanager moet beantwoorden. Hij heeft daarbij aandacht voor de dagelijkse gang van zaken en hij benadrukt de continuïteit van de werkzaamheden. Bij de lijnmanager heb je een stijl nodig die motiveert tot het leveren van nog betere prestaties en tot verbetering van het bestaande.

Deze insteek is niet die van de programmaleider: deze moet de afgesproken doelen dichterbij brengen: effectiviteit is daar het devies. Vaak zijn er geen bestaande routines die tot het doelen leiden en moeten deze uitgevonden worden. Hij kan dan niet vertrouwen op reeds bestaande werkwijzen. Zijn devies is dan niet continuïteit, maar juist vernieuwing of verandering. Dat vergt een stijl die uitnodigt tot creativiteit en vernieuwing.