“Twee opdrachtgevers is eigenlijk wel het beste wat mij is overkomen,” stelde Marcel Vastwijk op een druk bezochte kwartaalavond van de IPMA interessegroep Programmamanagement. Hij heeft ruim 25 geïnteresseerden meegenomen in een groot (150 fte’s, 6 lokaties, ruim 10.000 indirect getroffenen) internationaal programma. “Daardoor ben ik zelf speler geworden tussen die twee. Het kost erg veel heen en weer vliegen en het vertrouwen had ik pas na 6 maanden gewonnen.” Hoe bereik je die positie? “Door transparant te zijn. Daar hecht ik zwaar aan.”
Categoriearchief: Competenties programmamanager
Leren is produceren
Vriend en vijand zijn het erover eens dat de “soft skills” of de interpersoonlijke vaardigheden van de projectleider of programmaleider een project of programma maken of breken. Het gaat dan om goed luisteren, inleven in de ander, motiveren, overreden en overtuigen, en zelfs verleiden misschien wel. Ook als je de competenties van de programmamanager bekijkt (IPMA) zijn die elementen dominant.
Riskante combinatie
De deelgemeente Oud-Zuid in Amsterdam vraagt een senior beleidsadviseur/programmamanager. De combinatie van beleidsadviseur en manager is een zeer riskante. In mijn ervaring zijn beleidsmedewerkers heel goed in het nadenken over en verzinnen van beleidsdoelen en -acties. Op papier zien programma’s er altijd heel goed uit. Maar vraag aan diezelfde mensen hoe ze ervoor zorgen dat het programma ook daadwerkelijk uitgevoerd wordt, dan kijken ze je glazig aan.
Competenties programmamanager
In de IPMA-interessegroep Programmamanagement zijn wij (Betty Nieuwenburg, Jeroen Langevoort, Aat Unterhorst, Bert Hedeman en ik) bezig om de kenmerkende competenties van een programmamanager in beeld te brengen. Waarom? Omdat wij vinden dat een programmamanager apart en onderscheiden van de projectmanager gecertificeerd moet kunnen worden. Onze ambitie is het dat ergens volgend jaar programmamanagers IPMA B gecertificeerd kunnen worden. Daarvoor moeten we echter de competenties scherp in beeld hebben. Daarbij werken we met de NCB3, de standaard voor certificering van IPMA-projectmanagers. Uitgangspunt is dat de programmamanager A of B geen veredelde projectmanager A of B is. Het gaat om een principiëel ander profiel.
Analyseren en communiceren
De interessegroep programmamanagement heeft 11 juni met Erik Booden van het Erasmus Medisch Centrum gediscussieerd. Na afloop heb ik de deelnemers de vraag gesteld welke competenties van de programmamanager aan het begin van het programma van Erik doorslaggevend waren: het analyseren, ordenen en structureren van de opgave en het communiceren met de stakeholders komen daarbij als de meest genoemde naar voren.
Programmamanager als koppelpunt
In NRCNext van 7 mei lees ik de volgende interessante advertentie. De Universiteit van Utrecht vraagt een programmamanager in de vastgoedorganisatie. “Je bent het koppelpunt tussen de planvorming en het (uitvoerend) projectmanagement,” zo belooft de tekst. Ik vraag me dan altijd af wat nu precies de toegevoegde waarde zou zijn van het vullen van het veronderstelde gat tussen het maken van plannen en het uitvoeren ervan. Betekent dat dat de plannen nog niet gedetailleerd genoeg zijn? Of dat de uitvoering van de projecten niet loopt zo als afgesproken?
Programmamanager als lokeend
Ook het afgelopen kwartaal zijn er weer veel advertenties voor programmamanagers verschenen. De meeste daarvan op het web: bv. de vacaturebank en Intermediair. Wat daarin opvalt is, dat nogal wat I+CT-achtige bedrijven vragen om een programmamanager of een senior projectleider. Ze bedoelen echter iets geheel anders als je de advertentie nauwkeurig leest. De verwachting dat je als sollicitant iets met doelen en het bereiken van benefits te maken gaat krijgen, kan je wel uit je hoofd zetten.
Valkuilen voor programmamanagers
Samen met collega Rix Hof heb ik woensdagavond met zo’n 30 geïnteresseerde PMI-leden gediscussieerd over de hoofdlijnen van programmamanagement. Aan het slot van de sessie hebben wij met zijn allen de valkuilen voor de programmamanager geïdentificeerd. Daar zijn valkuilen bij die voor managers in het algemeen en projectmanagers in het bijzonder ook gelden. Toch blijven er nog zo’n 5 over die alleen voor de programmamanager gelden. Hier komt de top-5.
Afbouw programma vergt een ander soort programmamanager
Bij elk programma komt er een moment van afscheid nemen: het programma gaat eindigen. Hoe gaat dat in zijn werk? In een bijdrage van twee jaar geleden constateerde ik dat een programmamanager voor een goed einde zorgt. Deze week zijn we in de PMI-interestgroep Programmamanagement weer in hetzelfde onderwerp gedoken aan de hand van een concreet veranderprogramma bij een bedrijf. Mijn conclusie: voor de afbouw en de afsluiting van een programma heb je een ander soort programmamanager nodig.
Lees verder Afbouw programma vergt een ander soort programmamanager
Programmamanagers komen van Venus
Programmamanagers hebben vaardigheden nodig die alles te maken hebben met communiceren, netwerkvaardigheden, samenwerken en coachen. Over het algemeen eigenschappen die als vrouwelijk worden bestempeld. Dat zou tot de volgende uitspraak kunnen leiden: projectleiders komen van Mars, programmamanagers van Venus.