Zoals ik in een eerder blog al schreef is vertrouwen één van de kernwoorden als je met programmaleiders spreekt over leidinggeven. 15 van de 17 programmaleiders die geïnterviewd zijn, gebruiken dat woord 47 keer, dus gemiddeld drie keer in één gesprek. Geïnspireerd door Han Nichting zijn ruim 20 deelnemers op het PGMOpen op vertrouwen doorgegaan.

Intrigerend vind ik zelf het begrip macht. Het gebruik ervan is minder dan van het woord vertrowen: 12 programmaleiders noemen het gemiddeld ruim 2 keer per gesprek. Vaak in combinatie met een negatieve betekenis: machtsspelletje, onmacht, machtspositie en “met de vuist op tafel slaan”.  Reden voor mij om naar de sessie met Jeroen Fukken en Dirk-Jan de Bruyn te gaan.

Vertrouwen komt te …?

De leidende vraag in deze sessie was hoe vertrouwen ontstaat. Het verhaal van Nichting leidt mij ertoe te concluderen dat er een klik is met de opdrachtgever en een andere manager vanuit de Bestuursraad. Achteraf is het allemaal te rationaliseren, maar de beslissing is genomen op intuïtie, buikgevoel, erkent Nichting. Ofwel vertrouwen komt in dit voorbeeld ook te paard.

Interessant was de uitwerking van vertrouwen zoals beschreven door Stephen Covey: integriteit, intentie, capaciteit en bereikte resultaten. Dit alles kan leiden tot een conclusie dat een persoon instelling, bedoeling, vaardigheden en bewezen resultaten heeft om te doen wat hij belooft aan een ander ofwel geloofwaardigheid. Vanwege de toevoeging “belooft aan een ander” zou je moeten concluderen dat vertrouwen een relationeel begrip is.

Zoals Nichting uitlegde heeft hij in een groot veranderingsprogramma eerst vertrouwen geconstateerd met de opdrachtgever, vervolgens met de Bestuursraad (14 personen), zijn kernteam en vervolgens met de overige managers. dus top-down. Door middel van afspraken over de belangrijkste omgangsregels, eerst tien geboden heeft hij een piketpaal voor dat vertrouwen geslagen die vervolgens uitgebreid zijn naarmate meer personen aan de “circle of trust” werden toegevoegd. Geleidelijk, in hapklare brokken en van boven naar beneden is het programma opgebouwd. Vergezeld van doordachte communicatie over de inhoud van het proces, de gevolgde regels en gehanteerde waarden. Op deze manier aangepakt kan het vertrouwen van veel mensen in het programma niet van de ene op de andere dag gegroeid zijn, en gaat dus te voet, waar het op individueel niveau snel kan gaan, gaat dat op collectief niveau veel langer duren. Sommige programmaleiders schatten dat op 3 à 4 jaar.

Gezamenlijk doel geeft macht

Onder leiding van Helmuth Stoop spraken we op het PGMOpen  met Jeroen Fukken en Dirk-Jan de Bruyn over het omgaan met macht. De eerste  vraag luidde: hoe houd je macht buiten? Fukken: “Ik kon gebruik maken van een crisis, zodat je vanuit diepe ellende met elkaar de uitweg gaat vinden.” De Bruyn:”Door buiten binnen te halen.” In de kern kwam het erop neer dat deze programmaleiders weten dat ze in een complex belangenveld zaten. Door op zoek te gaan met externe partijen naar hun belangen en daarmee aan de slag gaan om een gemeenschappelijke visie of doelen te formuleren, heb je eigenlijk macht gemaakt. Niet gebaseerd op bevoegdheden, maar op basis de kracht van kennis en je kennissen.

Het antwoord op de vraag luidt dus eigenlijk: je haalt je eigen macht binnen. Je zoekt naar kennis over de vaak primaire processen die problemen veroorzaken, je gaat in de werkplaats kijken of met de chauffeurs meereizen. Dan heb je absoluut een gemeenschappelijke visie nodig waardoor elke partij op zijn eigen manier verantwoordelijkheid neemt om te gaan bijdragen aan die visie. Door voortdurende communicatie moet je die visie, liefst ondersteund met bijvoorbeeld een animatiefilmpje van 4 minuten waarmee je kunt laten zien waar je gezamenlijk aan werkt.

Naar aanleiding van een vraag uit het publiek kan je ook vaststellen dat je in verschillende omstandigheden (aard programma, aard programmaleider, urgentie, tijdsdruk) verschillende bronnen van macht kan aanboren. Een crisisprogramma (als dat al bestaat) zal top down met de nodige druk uitgevoerd moeten worden, een innovatieprogramma moet het hebben van het stimuleren van de creativiteit van professionals waar meer verleiding noodzakelijk is.

Macht is sluitstuk van het organiseren

Zowel Fukken als De Bruyn concluderen volgens mij dat de gemeenschappelijke visievoorop moet staan en dat het regelen van bevoegdheden, het sluitstuk is van de manier waarop je die gemeenschappelijke visie gaat realiseren. Kortom, maak je er niet al te druk over en steek je energie in de doelen, in de maatregelen die genomen moeten worden, in de benodigde middelen, in de samenwerking tussen partijen, in de doorgronding van hun echte belangen, in onderling vertrouwen. Aan het einde van de rit heb je ook nog een visitekaartje, een titel of een bevoegdheid nodig. Inmiddels heb je door je optreden als programmaleider het nodige gezag opgebouwd. De bevoegdheden en andere versierselen zijn dan uitkomst van een samenwerkingsproces, zo goed als geld een uitkomst is van economische processen. Als geld daar een doel wordt weten we dat het fout gaat. Zo zou je macht ook moeten zien.