Een bestuurder kijkt wat het meest haalbaar is, staat op afstand maar toch dichtbij en zorgt voor zijn eigen kompas. Deze drie kenmerken poneerde Leo van Veen op de kwartaalbijeenkomst van de IPMA-interessegroep Programmamanagement, afgelopen woensdag. Voor ruim 18 geïnteresseerde programmamanagers zette Van Veen uiteen hoe dat gedurende 4,5 jaar bij een uitvoerende overheidsorganisatie is gegaan. Hij fungeerde als “rechterhand” van de eindverantwoordelijke bestuurder. Nadrukkelijk heeft hij het perspectief van de opdrachtgever gekozen en niet dat van de programmamanager.

Urgentie

In de discussie tijdens deze avond speelden drie vragen: hoe creëer/behoud je de urgentie van het programma, hoe ga je om met de enorme omvang van het programma, en hoeveel afstand houdt de opdrachtgever tot de uitvoering? Urgentie: in de case van Van Veen viel eigenlijk meteen op dat de urgentie voor het programma een issue was. De driver van de verandering werd gevormd door een vertaling van verschillende trends: ketensamenwerking met andere organisaties, individualisering, demografie, internationalisering en de herverdeling van publieke taken. Het (extern) ontwikkelde programma was een indrukwekkend ontwerp van betere dienstverlening, slankere uitvoering en betere samenwerking. Kortom, alles zou aangepakt worden. Voor dit ontwerp stelde de externe opdrachtgever financiën beschikbaar. Het was dus de ambitie van de Raad van Bestuur als perspectief. Door een goed communiceerbaar verhaal te maken en te houden dat vooral perspectief schetste voor een betere uitvoering, is het gelukt de urgentie in leven te houden. 

Omvang

Het initiatief voor het programma kwam vooral vanuit het hoofdkantoor (de staf) en moest werkbaar en geaccepteerd worden in de regionaal verspreide uitvoeringskantoren. Dat maakte dat de bestuurder de vestigingsdirecteuren en de werkvloer moest betrekken in het uiteindelijk bedenken en uitvoeren van het programma. Achteraf bekeken is daarmee het “grote veranderontwerp” werkende weg opgeknipt in veel kleinere, haalbare stappen. Van Veen: “wij moesten de kleinst mogelijke grote stappen verzinnen.” Dilemma daarbij was dat het programma al goedgekeurd was door de externe opdrachtgever en dat de bestuurder bij aantreden aantrof. Daarbij was het programma vanuit de staf technocratisch aangevlogen en ging het uit van een grote maakbaarheid. Door een gezamenlijk (dwz door alle vestigingen gemaakte) eindbeeld van de verandering op te stellen, stapsgewijze aanpak, en te schakelen tussen ontwikkelen en ontwerpen heeft de bestuurder het haalbaar weten te maken.

Afstand

Problematisch is altijd de rol die een bestuurder moet nemen. Opvallend was de uitspraak van Van Veen dat het woord sponsor  niet voldoende uitdrukt wat eigenlijk nodig is: een betrokken en in verandering ervaren opdrachtgever. Het is erg gemakkelijk gezegd dat de bestuurder afstand moet houden. Maar met ruimte geven laat je ook leegte ontstaan. En de vraag is of je je dat kan permitteren. Een dergelijk programma vergt toch veel tijd van de bestuurder: hoe deskundig je programmamanager ook is, het legitimeren van de opgave, het creëren van urgentie, het organiseren van mensen en andere organisaties, het zorgen voor commitment van de gehele Raad van Bestuur en de belangrijkste stakeholders kan je niet overlaten. In dit geval is de rol van Van Veen als rechterhand (en zeker ook als linker hersenhelft) van de bestuurder onmisbaar geweest.