Met collega Rudy Kor kwam ik van de week in gesprek over het mensbeeld dat achter programmamanagement (PGM) schuil gaat. In de aanpak van projecten en programma’s blijken we uit te gaan van een mensbeeld waarin vertrouwen een grote rol speelt. Zonder vertrouwen moet je alsmaar meer zaken regelen en kan je niets aan het toeval overlaten. Anders dan bijvoorbeeld Prince waar controle en daarmee wantrouwen een grote rol speelt, gaan wij ervan uit dat mensen elkaar vertrouwen en er vertrouwen in hebben dat afspraken nagekomen worden. Daarom spreek ik zelf bij PGM liever van aanpak dan van methode. Je kunt niet alles voorprogrammeren en je moet erop vertrouwen dat mensen in de geest van de aanpak werken. Methodes werken niet, mensen wel, anders gezegd.
Tag archieven: Samenwerken
Nieuwe generatie programmamanagers
Een interessant idee van Aart Bontekoning in Trouw van vrijdag: de jongere generatie vraagt meer ruimte om haar werk te doen. De oudere generatie is moeilijk geneigd die te geven. Bontekoning noemt de door ouderen overheerste organisaties zoals de kerk en vakbonden: geslotenheid, trage besluitvorming en hiërarchie overheersen. Dat blijft in stand en zijn kenmerken die niet gunstig zijn om programma’s op een effectieve manier uit te voeren. Hij pleit voor een oudere generatie die leert samenwerken in een grotere diversiteit: Het Nieuwe Samenwerken.
Zonder vaart geen sturing
Vorige week zijn wij met 15 collega’s van Twynstra Gudde naar Breda afgereisd. De omgeving van het station gaat de komt jaren flink op de schop: het programma Via Breda. Na een fietstocht door het gebied, hebben wij daar gesproken met de programmamanager Bertwin van Rooijen en projectmanager Gezinus Hagen. Het eerste opvallende voor mij was dat beide managers goed met elkaar overweg kunnen, persoonlijk zowel als zakelijk. Voor Hagen is de programmamanager facilitair voor zijn project. En ook de programmamanager ziet zijn verantwoordelijkheid in het zo haalbaar mogelijk maken van het projectresultaat en niet in het opleveren van resultaat zelf. In dit geval van Gezinus Hagen gaat het om de realisatie van een OV-terminal op de plaats van het huidige station van Breda. Deze terminal is een cruciaal onderdeel van de herontwikkeling van het gehele stationsgebied (160 ha) in Breda.
Samenwerken moet
In opdracht van secretaris-generaal, mr. R. Bekker, hebben A. Korsten, P. de Jong en C. Breed 13 projecten en programma’s onderzocht op de mate van interdepartementale samenwerking. Conclusie: waar de urgentie groot is, de prioriteit hoog en de bestuurlijke sturing krachtig is, krijgen de kokers geen kans.
Meestribbelen
Meestribbelen noemt een directeur van een gemeentelijke dienst het gedrag van sommige van zijn collega’s. Wij raakten aan de praat over zijn ervaringen met programma’s. Programma’s doen vergt dat organisaties samenwerken. En wel op alle niveaus van de organisatie: en de leiding en de medewerkers. Het fenomeen dat echter gaat werken, is veel welwillendheid maar geen levering van de afgesproken bijdragen.
Bestuurder en programma
Al eerder heb ik aandacht besteed aan de rol van de bestuurder in een programma (zie: Weg met de opdrachtgever en Stijl). Vandaag heb ik met een wethouder en een burgemeester over hun rol gesproken. De eis van één opdrachtgever per programma is moeilijk te handhaven: er is bij veel gemeenten sprake van collegiaal bestuur. Dus besluiten worden altijd door B&W genomen en niet door individuele wethouders. Dat is anders bij het kabinet: daar is de individuele minister wel degelijk bevoegd besluiten te nemen namens de Staat; zijjn verantwoordleijkheid is zelfs in de Grondwet vastgelegd (zie ook: Grondwet). Wel wordt in veel programma’s en projecten één wethouder aangewezen als “project- of programmawethouder”. Dit betekent dan dat hij/zij zorgt voor een geïntegreerde voorbereiding van het te nemen besluit door het college van B&W.
Samenwerkende bestuurders
Bestuurders die betrokken zijn bij fusies en allianties, werken naar buiten toe met vertrouwen, terwijl ze intern op control werken. Dat was een conclusie van een van de opponenten bij de promotie van mijn collega’s Edwin Kaats en Wilfried Ophey. Daarmee krijgen bestuurders dus eigenlijk een Januskop: naar buiten toe charmant zijn, open in communicatie en vertrouwen. Naar binnen toe sturen op controle, wantrouwen, verantwoordingen en details. Bestuurders zijn belangrijke partijen in programma’s: dus deze conclusie is wel relevant voor programmamanagers. Je moet op zijn minst ermee rekenen dat bestuurders een beetje schizofreen zijn. Externe programma’s, met andere partijen, zouden wel een andere bestuurder kunnen laten zien, dan interne programma’s. Zie ook de bespreking van de promotiebijeenkomst door Rudy Kor ( weblog Rudy Kor).
Programma begint als proces
In 2007 heeft het kabinet 50 miljoen toegezegd aan het programma Kennis voor Klimaat. In dat programma participeren verschillende universiteiten (Wageningen, Utrecht, VU), kennisinstellingen (TNO, KNMI) en overheden (stadsgewest Haaglanden). Een jaar eerder heeft Twynstra Gudde een proces georganiseerd om al deze partijen bij elkaar te krijgen en te houden rond een programma. De nadruk ligt op het woord “een”. Apart konden de instellingen wel degelijk een goed onderzoeksprogramma opstellen. Maar de departementen wilden een gezamenlijk, doch geintegreerd voorstel. Het zal dus niet verbazen dat wij ervoor hebben gekozen het programma als proces te starten.
Programmamanager voor samenwerken
Bij Nuon heeft mijn collega Edwin Kaats als programmamanager Keten geholpen bij het selecteren, prioriteren en onderling afstemmen van projecten. Dit met het doel de samenwerking binnen de organisatie te verbeteren en de keten eenvoudiger en transparanter te maken. Een interessante opgave waarbij de programmamanager vooral de samenwerking tussen de ketenpartners heeft bevorderd. Zie ook Case Nuon.
Sint Maarten
Eind juni hebben we een training programmamanagement verzorgd voor het Eilandbestuur van Sint Maarten. Hier teken ik (links) het contract voor deze samenwerking met Louis Brown (rechts) en Elso Kraai (staand). Belangrijkste les van deze training: het leren denken in doelen opent de weg naar een groot aantal oplossingen. Het denken vanuit beschikbare middelen (tijd en geld) levert veel te veel beperkingen op.