Bestuurders die betrokken zijn bij fusies en allianties, werken naar buiten toe met vertrouwen, terwijl ze intern op control werken. Dat was een conclusie van een van de opponenten bij de promotie van mijn collega’s Edwin Kaats en Wilfried Ophey. Daarmee krijgen bestuurders dus eigenlijk een Januskop: naar buiten toe charmant zijn, open in communicatie en vertrouwen. Naar binnen toe sturen op controle, wantrouwen, verantwoordingen en details. Bestuurders zijn belangrijke partijen in programma’s: dus deze conclusie is wel relevant voor programmamanagers. Je moet op zijn minst ermee rekenen dat bestuurders een beetje schizofreen zijn. Externe programma’s, met andere partijen, zouden wel een andere bestuurder kunnen laten zien, dan interne programma’s. Zie ook de bespreking van de promotiebijeenkomst door Rudy Kor ( weblog Rudy Kor).

Bestuurders zijn de belangrijkste verantwoordelijken in organisaties en daarmee ook in programma’s. Kaats en Ophey constateren dat voor de bestuurders die succesvol zijn in fusies en allianties, geldt dat hun persoonlijke beweegredenen doorslaggevend zijn voor de samenwerkingsstrategie van hun organisatie. Harde, economische argumenten beslaan slechts 15 percent van hun beweegredenen. Dit betekent dat programmamanagers er goed aan doen die persoonlijke beweegredenen te kennen en erop in te spelen. Die beweegredenen zijn: macht, autonomie, een prestatie willen leveren, engagement, angst, spijt, vertrouwen, persoonlijke klik, gezien willen worden en persoonlijke reputatie. Het onthullende hiervan is dat de rationele argumenten (efficiency, marktaandeel e.d.) een ondergeschikte rol spelen in de hoofden en het gedrag van bestuurders. Programmamanagers zullen dus veel meer vaardigheden op de bovengenoemde gebieden moeten gaan verwerven.
Ook moeten zij rekening houden met de persoonlijke stijlen van hun bestuurders. Kaats en Ophey onderscheiden: de verbindende strateeg, de schakelende zingever, de charmante verleider en de geduldige “macher”. De goede bestuurder kan wisselen tussen deze rollen. Ze zijn allemaal nodig voor een succesvolle samenwerking. Je moet een visie hebben en kunnen uitleggen waarom je samenwerkt, je moet de mensen kunnen vertellen dat samenwerken zin heeft, mensen eventueel kunnen verleiden mee te doen en tenslotte, omdat duren fusie- en alliantieprocessen lang duren, af en toe een knoop kunnen doorhakken. Een programmamanager kan zijn bestuurder wellicht in deze rollen steunen.
De belangrijkste relativering geven Kaats en Ophey ook: bedenk dat de belangrijkste drijfveer het eigenbelang van de bestuurder is. Dat eigenbelang krijgt natuurlijk een mooi jasje en een fraaie verpakking. Maar macht, autonomie, prestige en reputatie zijn doorslaggevend. Een subtiel verpakte stijl en strategie die inspelen op dit eigenbelang, maken dat je een fantastische bestuurder hebt die je programma veel verder kan helpen. Zie verder: Bestuurders zijn van betekenis