Programma’s bij de overheid hebben toch een zekere spanning. De doelen zijn langere termijn: minder CO2 uitstoot in 2020, minder files in 2015, enz. Daar tegen over staat de druk van de korte termijn: in maart zijn er gemeenteraadsverkiezingen, volgend jaar tweede kamerverkiezingen. De bestuurders die met overheidsprogramma’s bezig zijn worden dan herkozen. Er komen nieuwe volksvertegenwoordigers, er komen nieuwe bestuurders. Die zullen ongetwijfeld met andere opgaven en doelen komen. Wat doe je als programmamanager? Vasthouden aan de eenmaal afgesproken doelen, of meebewegen met evt. nieuwe doelen die politici stellen?
Volgend jaar wordt voor veel overheidsprogramma’s het “implementatiejaar”. Dat is het geluid dat je nu bij veel departementen kunt horen. In 2007 zijn er twee programmaministers aangetreden. Daarnaast hebben vele departementen hun nieuwe beleidsinspanningen in de vorm van programma’s gegoten. In 2011 zijn er verkiezingen, dus ligt de vraag voor de hand dat de departementen aan het einde van de regeerperiode willen laten zien wat de opbrengsten zijn.
Het komt vaak voor dat programmamanagers met verreikende doelen op pad gaan. Ook deze week hadden wij een groep met doelen als “een minder eenzijdig samengestelde opdrachtenportefeuille” of “een hoger rendement”. Dergelijke doelen brengen de programmamanager in botsing met de lijn. Mijn collega Björn Prevaas gebruikt de Balanced Score Card om deze spanning te verhelderen.
Op de Linkedin-site Programmamanagement is een interessant artikel gepubliceerd: het geheim vam succesvolle programma’s. Geheim nummer 9 luidt: haak tijdig de business managers aan. Dat lijkt toch wel erg op een open deur. De gedachte achter dit geheim is dat de business managers tijdig moeten worden ingeschakeld om de overdracht vanuit het programma naar de staande organisatie te borgen. Dat klinkt als het paard achter de wagen spannen. Ik heb de lijn juist nodig om mijn doelen te realiseren en daarom doe ik iets aan overdracht. Het overdragen zelf is het doel niet, lijkt mij.
Breed in het nieuws. Justitie heeft op termijn 1200 cellen over. 500 daarvan kunnen we inclusief personeel verhuren aan de Belgen. Eén van de programma’s die dat gaat veroorzaken is het programma Justitiële Voorwaarden: gericht op het opleggen van andere straffen dan gevangenisstraf. Dat programma lijkt succesvol in het terugdringen van de recidive, één van de belangrijkste doelstellingen van het kabinet.
Geen enkel doel is zo heilig als dat van de hulp aan arme landen. Dat blijkt uit de discussie en emotie die het proefschrift van Dambisa Moyo oproept (zie NRC). De econome kan aantonen dat alle hulp die westerse landen aan Afrikaanse landen heeft geschonken niet helpt. Minister Koenders, andere politici en hulpverleners laten al weten dat bezuinigen op ontwikkelingshulp niet kan. Ondanks de kritiek op de effectiviteit ervan. Wel belooft men echt de goede (dwz. werkgelegenheid scheppende) projecten te kiezen. Inmiddels heeft de premier van Rwanda besloten de ontwikkelingshulp zelf op te heffen.
Op de pagina’s van Fast Company heb ik een Flipboard-abonnement. Een leuk blad met een heleboel berichten over allerlei innovaties en organisatorische perikelen. Zo kreeg ik bijgaande bijdrage onder ogen (Fast Company). Die roept de vraag op hoe ambitieus doelen moeten zijn. Het geciteerde boek zegt dat je in tijden van grote opgaven, juist met kleine haalbare doelen moet gaan werken. Waarom?
Van een Ordina-consultant heb ik het boek Vervreemde professionals en blinde gidsen gekregen. Het is geschreven door Pieter Hilhorst en Michiel Zonneveld die zich gebaseerd hebben op de verhalen van Ordina-consultants. De conclusies zijn fascinerend: er zijn basispatronen in het beleid die verhinderen dat de overheid effectief en efficiënt werkt. Die patronen hebben te maken met niet weten, niet willen en niet kunnen. Dat is heel relevant voor programmamanagement. Tenslotte gaan wij er van uit dat je wèl weet, wilt en kunt. Ik licht er twee patronen (van de 9) uit: targetverslaving en gebrek aan scharrelruimte.
De kaderrichtlijn water vergt van het ministerie, waterschappen en provincies dat zij in 2014 de waterkwaliteit op orde hebben. De Europese Unie zal de overheden beoordelen op de gerealiseerde maatregelen. Of deze ook hebben geleid tot een hogere waterkwaliteit is in deze periode nog niet aan de orde. Maar alleen al het verschijnsel dat de EU de overheden zal houden aan de afspraken is een majeure wijziging tov het verleden.
Veel werk moet de programmamanager met anderen doen om de inhoud van het programma te bedenken. Soms vergt dit wel 80 percent van alle werk dat gedaan moet worden. Er komt echter een moment dat ook het besturen aan de orde komt. Welke zaken moet ik als programmamanager weten om te kunnen zien of het mooi bedachte programma ook wordt gerealiseerd? Het valt me op hoe weinig de programmamanagers nadenken over het managen van hun programma: in eerste instantie kunnen zij wel iets roepen over producten en projectresultaten, over de voortgang qua tijd, geld en inhoudelijke producten, en zelfs over de besteding van geld en capaciteit. Kortom, optreden als projectmanager lukt nog wel.
