Veel werk moet de programmamanager met anderen doen om de inhoud van het programma te bedenken. Soms vergt dit wel 80 percent van alle werk dat gedaan moet worden. Er komt echter een moment dat ook het besturen aan de orde komt. Welke zaken moet ik als programmamanager weten om te kunnen zien of het mooi bedachte programma ook wordt gerealiseerd? Het valt me op hoe weinig de programmamanagers nadenken over het managen van hun programma: in eerste instantie kunnen zij wel iets roepen over producten en projectresultaten, over de voortgang qua tijd, geld en inhoudelijke producten, en zelfs over de besteding van geld en capaciteit. Kortom, optreden als projectmanager lukt nog wel.

Dat levert ten opzichte van de projectmanager echter geen toegevoegde waarde op. Die zit voornamelijk in de doelen: schiet ik iets op met al die producten en bestedingen van geld en tijd? Doen we dat op de meest efficiënte manier? Zijn de doelen nog steeds haalbaar, en houden we voldoende flexibiliteit om in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden? Dat zijn de hamvragen.
Als je geen doelen hebt, hoef je alleen maar mee te bewegen. Je verdwaalt nooit en hebt eigenlijk geen probleem. Helaas nemen bestuurders en opdrachtgevers daar geen genoegen meer mee. De programmamanager kan ontzettend druk zijn met allerlei projecten en met de bestedingen van geld, maar er komt een moment dat iemand vraagt: heeft dit allemaal nut? Waarom doen we dit eigenlijk?
Je moet als manager iets kunnen zeggen of je dichter bij je doelen komt. Dan komt natuurlijk de kwestie aan de orde: hoe maak ik de effecten van mijn programma zichtbaar? Dat is moeilijk en lastig, is dan de tegenwerping. Akkoord, maar is dat een reden om alleen maar de productie te laten zien? Het grappige is dat veel organisaties wel veel tijd besteden aan onderzoek naar de feitelijke knelpunten en risico’s in hun te beïnvloeden omgeving. Dat moet je op zijn minst af en toe herhalen om te kijken of de geconstateerde knelpunten zijn verdwenen. Daar gaat het toch om?