Blogs van Theo van der Tak over programmamanagement
Bestuurders zijn zo belust op resultaat dat wethouders zelf rechtstreeks een programmamanager inhuren en aansturen, zonder tussenkomst van een ambtelijke opdrachtgever. Bureau Van Spaendonk concludeert dat in een recent onderzoek naar programmasturing bij grote gemeenten, volgens Binnenlands Bestuur (Artikel Van Spaendonk). De onderzoekers vinden dit onwenselijk. Hoe kan je daar als professional naar kijken?
Laatst sprak ik met een collega, die nu programma manager is bij een grote organisatie. Tot haar eigen verbazing constateerde ze dat ze eigenlijk automatisch een soort verandermanager werd door de rol van programmamanager. Daarvoor had ze veel ervaring als projectmanager, en haar observatie was dat dit “veranderaar” gevoel nieuw was en dus niet optrad toen ze projectmanager was.
In Amsterdam is de Programma Societeit Amsterdam opgericht. Dit is een groep van ongeveer 30 programmanagers in overheidsdienst die in het Amsterdamse regelmatig bijkomen om over het vak ervaringen uit te wisselen. Ik had het genoegen met deze nieuwe groep vakgenoten van gedachten te wisselen over de hoofdkenmerken van programma’s.
Het IPMA congres van 16 november ging over de rol van de opdrachtgever. Ter gelegenheid daarvan is een zeer aanbevelenswaardige special van Projectie uitgegeven. Een opvallende passage: “toekomstige gebruikers hebben de neiging zich als opdrachtgever te gedragen”. En dan de aanbeveling: “Zorg ervoor dat de gebruikers vertegenwoordigd worden in de stuurgroep, maar laat ze zich niet met de business case bemoeien.”
Hoe maak je de meerwaarde van programmamanagement duidelijk? Vaak krijgt de programmamanager te horen: “wat een bureaucratie”, “weer nieuwe formats en rapportages” en “waar blijft de inhoud van het werk?’ Dit wordt nog versterkt als je afgelopen zaterdag Trouw hebt gelezen: Daarin staat een interview met Paul de Beer die klaagt dat er veel te veel managers zijn die alleen maar plannen (laten) maken en verder geen toegevoegde waarde hebben.Artikel Trouw 30 september 2006
Maandag 19 juni hebben wij samen met dS+V van Rotterdam een minisymposium over programmamanagement georganiseerd. De discussie spitste zich toe op het volgende dilemma: programmamanagement wordt ingezet om bestaande maar onvoldoende gerichte regie te ordenen tot gerichte regie. Dan kunnen doelen efficiënter en effectiever worden bereikt. Het risico bestaat echter dat meer regie wordt toegevoegd aan reeds bestaande regie. In die situatie schieten wij ons doel voorbij.
Veel deelnemers onderschreven het bestaan van dit dilemma. Mijns inziens kwamen we in grote lijnen tot de volgende conclusie: Je moet beginnen met de inhoud – dat is één van de leukste onderdelen van programmamanagement – en dan moet je proberen informatiestromen en -systemen slim te combineren.
"Blijf ons kritisch volgen," aldus de oproep van burgemeester Opstelten van Rotterdam. Hij nam maandagmiddag het vernieuwde boek Programmamanagement Sturen op Samenhang van Gert Wijnen en mijzelf in ontvangst. Hij erkende het belang van programmamanagement voor het nieuwe college dat in Rotterdam in het zadel zit. "Zonder stevig programmamanagement komen we er niet." In de honderd dagen die het gaat kosten om een nieuw programma in elkaar te zetten, gaat Opstelten het boek wel lezen, hoewel het vrij dik is ("Kan dat niet op twee kantjes met drie beslispunten?").
“Juist,” riep de leiding van een organisatie van professionals in een onbewaakt ogenblik. “Wat wij nodig hebben is een reorganisatie waarmee we onze hele structuur volgens vijf programma’s gaan inrichten.” 
De problemen van deze organisatie zijn herkenbaar: individuele professionals die graag zelf bepalen wanneer ze wat doen op welk moment, en een leiding die, zelf afkomstig uit de sector, ook graag inhoudelijk meedoet. Onbeholpen in het leidinggeven aan anderen (dreigen, autoritair bevelen) leidde het tot het verslijten van menig professional als manager.
Dus werken met alleen maar programma’s moet gaan helpen, zo was de gedachte. We werken aan gemeenschappelijke doelen en we kunnen zo zichtbaar maken waar ieders bijdrage aan de doelen terecht komt. Dat geeft ook mogelijkheden om samen te werken en synergie te bereiken.
Het Innovatieprogramma Geluid (IPG) loopt eind 2007 af (Het IPG). Zo langzamerhand gaat zich de vraag voordoen wat te doen met de afbouw van dit programma. Doel van het programma is nieuwe middelen en methoden voor de reductie van geluidsoverlast in te voeren. Maar het is bijna 2007 en de middelen en methoden zijn zeker nog niet volledig ingevoerd. Andere zijn op twee plekken ingevoerd; maar er zijn er nog 400 te gaan. Wat nu?
Met medewerkers van een groot stedelijk projectmanagement bureau heb ik vandaag gesproken over programmamanagement. Daarin kwam de aloude vraag aan de orde: project of programma? Dat is toch een woordenspel dat alleen voor professionals interessant is, maar niet voor de organisaties waar we projecten en programma’s managen?
Volgens mij gaat het niet om het woord project of programma, maar om wat je doet voor een opdrachtgever. Probeer je het projectresultaat conform afspraak te realiseren, inspelend op alle veranderingen die optreden in de omgeving tijdens het project? Dan doe je een project, hoe dynamisch, beweeglijk en veranderlijk het ook is.