“Juist,” riep de leiding van een organisatie van professionals in een onbewaakt ogenblik. “Wat wij nodig hebben is een reorganisatie waarmee we onze hele structuur volgens vijf programma’s gaan inrichten.”
De problemen van deze organisatie zijn herkenbaar: individuele professionals die graag zelf bepalen wanneer ze wat doen op welk moment, en een leiding die, zelf afkomstig uit de sector, ook graag inhoudelijk meedoet. Onbeholpen in het leidinggeven aan anderen (dreigen, autoritair bevelen) leidde het tot het verslijten van menig professional als manager.

Dus werken met alleen maar programma’s moet gaan helpen, zo was de gedachte. We werken aan gemeenschappelijke doelen en we kunnen zo zichtbaar maken waar ieders bijdrage aan de doelen terecht komt. Dat geeft ook mogelijkheden om samen te werken en synergie te bereiken.

Een nieuw aangetreden manager moet van de Raad van Bestuur schoon schip maken. De organisatie komt negatief in de pers en er is een kritisch rapport over het functioneren van verschillende leidinggevenden. De manager begint bij de structuur. Hij stelt dat er drie lokaties over het gehele land moeten zijn en dat de programma’s het inhoudelijke werk definieren. De menskracht voor de programma’s wordt beschikbaar gesteld door de managers van de drie lokaties. Er zijn in de plannen van de manager drie lokatiemanagers en vijf programmamanagers nodig, twee directeuren en nog twee stafhoofden. De OR is na langdurig beraad akkoord gegaan, omdat ze ook wel zagen dat de bestaande situatie onhoudbaar was geworden.

Omdat de medewerkers snel duidelijkheid moesten hebben over hun leidinggevenden en over de plaats waar ze gevestigd moesten worden, heeft de manager eerst de vacatures voor de twee directeuren en de drie lokatiemanagers geopend en na een langdurige selectieprocedure vervuld. Dat duurde ongeveer 9 maanden. In die tijd behartigden de medewerkers de lopende zaken en deden, als ze daar zin in hadden, de noodzakelijke werkzaamheden voor de programma’s of andere werkzaamheden waar de burgers om vroegen. Pas na de periode van 9 maanden benoemde de manager de vijf programmamanagers. Die troffen een situatie aan waarin de lokatiemanagers de werkplannen voor 2006 hadden gemaakt voor de programma’s. Ze hadden zelf geen inbreng in de plannen en proberen nu zo goed en zo kwaad als het gaat programma’s te maken. Ze worden echter geconfronteerd met een organisatie die gefrustreerd is over de reorganisatie (wat is het verschil met vroeger? Wat hebben we eraan?) en die meer aandacht heeft voor de inmiddels ingewerkte lokatiemanagers dan voor de pas benoemde programmamanagers.

Wat gebeurt? Veel mensen zijn vertrokken, de programmamanagers moeten zelf bedelen bij de lokatiemanagers om capaciteit en krijgen te maken met lokatiemanagers die de medewerkers liever aan hun eigen projecten laten werken dan aan die van een programma dat door een vreemde van buiten de lokatie worden aangestuurd. Van de synergie komt niets terecht: de lokatiemanagers weten het zo te spelen dat elke lokatie een klein kantoor wordt met alle specialismen in huis. De programmamanagers zijn met papier bezig en zorgen ervoor dat zij vooral zelf ook leuke projecten doen.

Mijn lessen: de leidinggevenden hebben veel te snel geroepen “we gaan de hele zaak omgooien in programma’s” zonder de consequenties ervan te begrijpen. In de tweede plaats is de manager begonnen bij de structuur en de benoeming van lokatiemanagers. Hij had de programma’s en dus de inhoud van het werk eerst moeten aangrijpen: dus eerst programma’s en programmamanagers en dan pas lokatiemanagers. Professionals worden in de eerste plaats geïnspireerd door inhoud en mooi werk en in de tweede plaats door een prettige lokatie.