Onlangs heb ik bij het ministerie van Buitenlandse Zaken mogen praten over het boek van Gert Wijnen en mijzelf. Duidelijk blijkt dan toch dat je programmamanagement niet op de gehele organisatie los moet laten. Je moet voortdurend kijken of de opgave of opdracht zich er voor leent en pas als andere alternatieven slechter zijn, beslissen om de opgave als project of programma aan te pakken. Veel actueel politiek werk bijvoorbeeld leent zich niet voor een project- of programma-aanpak.
Categoriearchief: Kiezen voor programma’s
Reorganiseren: vergeet programmamanagement maar een jaar
“Terwijl we net begonnen zijn met programmamanagement, heeft het MT besloten tot een ingrijpende reorganisatie. Wat moeten we doen?” Een vraag die me gesteld is tijdens een seminar voor programmamanagers. Mijn antwoord is: Als de reorganisatie betekent dat alle afdelingen overhoop gaan en alle of een belangrijk deel van de functies opnieuw ingevuld gaan worden, vergeet dan je programma of programmamanagement voor minstens een jaar maar.
Lees verder Reorganiseren: vergeet programmamanagement maar een jaar
Programmamanager voor samenwerken
Bij Nuon heeft mijn collega Edwin Kaats als programmamanager Keten geholpen bij het selecteren, prioriteren en onderling afstemmen van projecten. Dit met het doel de samenwerking binnen de organisatie te verbeteren en de keten eenvoudiger en transparanter te maken. Een interessante opgave waarbij de programmamanager vooral de samenwerking tussen de ketenpartners heeft bevorderd. Zie ook Case Nuon.
Alle zes goed
Programma’s doen is veranderen. Veel programmamanagers zullen ervaren dat zij stuiten op de hardnekkige kenmerken van hun organisatie bij het uitvoeren van hun programma’s. Voor medewerkers van NS Projectconsult (http://www.nsprojectconsult.nl/) heb ik nagegaan welke factoren succes en falen bepalen. Ik heb vier gevallen van de uitvoering van programma’s geanalyseerd; ik zie zes factoren die in orde moeten zijn. Faalt er een dan krijgt het programma het al heel moeilijk. Lees verder Alle zes goed
Doelen vergen verbeelding
Een paar kleine gemeenten hebben mij de vraag gesteld: is dat wat voor ons, programmasturing. Al doorpratend bleek dat zij vooral worstelden met de samenhang tussen allerlei projecten en het gevoel dat ze de verkeerde projecten kiezen, omdat de gekozen projecten niet echt helpen bij de doelen. In eerste instantie lost programmasturing in zijn volle omvang niets op. Wat wel kan helpen is aan het begin te beginnen: wat is het beeld dat de organisatie van de gemeente over 15 jaar heeft? Visie op de gemeente en misschien ook op de rol van de gemeentelijke organisatie daarin.
Meerwaarde programmamanagement
Hoe maak je de meerwaarde van programmamanagement duidelijk? Vaak krijgt de programmamanager te horen: “wat een bureaucratie”, “weer nieuwe formats en rapportages” en “waar blijft de inhoud van het werk?’ Dit wordt nog versterkt als je afgelopen zaterdag Trouw hebt gelezen: Daarin staat een interview met Paul de Beer die klaagt dat er veel te veel managers zijn die alleen maar plannen (laten) maken en verder geen toegevoegde waarde hebben.Artikel Trouw 30 september 2006
Eerst programma dan de plek
“Juist,” riep de leiding van een organisatie van professionals in een onbewaakt ogenblik. “Wat wij nodig hebben is een reorganisatie waarmee we onze hele structuur volgens vijf programma’s gaan inrichten.” 
De problemen van deze organisatie zijn herkenbaar: individuele professionals die graag zelf bepalen wanneer ze wat doen op welk moment, en een leiding die, zelf afkomstig uit de sector, ook graag inhoudelijk meedoet. Onbeholpen in het leidinggeven aan anderen (dreigen, autoritair bevelen) leidde het tot het verslijten van menig professional als manager.
Dus werken met alleen maar programma’s moet gaan helpen, zo was de gedachte. We werken aan gemeenschappelijke doelen en we kunnen zo zichtbaar maken waar ieders bijdrage aan de doelen terecht komt. Dat geeft ook mogelijkheden om samen te werken en synergie te bereiken.
Project of programma: een woordenspel?
Met medewerkers van een groot stedelijk projectmanagement bureau heb ik vandaag gesproken over programmamanagement. Daarin kwam de aloude vraag aan de orde: project of programma? Dat is toch een woordenspel dat alleen voor professionals interessant is, maar niet voor de organisaties waar we projecten en programma’s managen?
Volgens mij gaat het niet om het woord project of programma, maar om wat je doet voor een opdrachtgever. Probeer je het projectresultaat conform afspraak te realiseren, inspelend op alle veranderingen die optreden in de omgeving tijdens het project? Dan doe je een project, hoe dynamisch, beweeglijk en veranderlijk het ook is.
Verdieping op Curaçao
Een geanimeerd weerzien met een groep ambtenaren van het eiland Curacao (zie mijn eerdere bericht van 13 oktober). Programmamanagement is echt “hot” op de eilanden. Zowel St Maarten als Curacao zijn er erg actief mee bezig. We hebben de verdieping gezocht op de risico’s in het programma, op de communicatie in en rond een programma en op veranderen in kleuren.
Programmasturing is in
Programma’s zijn tijdelijk; programmasturing is dat niet
Deze gedachte bekruipt me steeds vaker. Allerlei organisaties, zeker in de overheidssfeer, moeten hun tijdelijke projecten samenhangend aansturen. Omdat de omgeving dat vereist, zijn dat telkens andere vragen en opgaven. Projecten en andere inspanningen/activiteiten vormen de kern van het primaire proces, de ondersteuning kan worden ingehuurd (shared services) en het front office kan worden gecentraliseerd (call centres, wijkbureau, aanspreekpunt, een loket). Voor de vakdiensten blijven dus de activiteiten, waarvan er veel projecten zijn, over. Puur sturen op capaciteit kan niet, terwijl de effectiviteit van dergelijke organisaties de primaire zorg behoort te zijn van de bestuurders en managers.
Programmasturing kan dan een oplossing zijn. De kern daarvan is dat projecten en activiteiten worden geselecteerd en bijgestuurd op de mate waarin deze bijdragen aan de organisatiedoelen.