Programmasturing is in

Programma’s zijn tijdelijk; programmasturing is dat niet

Deze gedachte bekruipt me steeds vaker. Allerlei organisaties, zeker in de overheidssfeer, moeten hun tijdelijke projecten samenhangend aansturen. Omdat de omgeving dat vereist, zijn dat telkens andere vragen en opgaven. Projecten en andere inspanningen/activiteiten vormen de kern van het primaire proces, de ondersteuning kan worden ingehuurd (shared services) en het front office kan worden gecentraliseerd (call centres, wijkbureau, aanspreekpunt, een loket). Voor de vakdiensten blijven dus de activiteiten, waarvan er veel projecten zijn, over. Puur sturen op capaciteit kan niet, terwijl de effectiviteit van dergelijke organisaties de primaire zorg behoort te zijn van de bestuurders en managers.

Programmasturing kan dan een oplossing zijn. De kern daarvan is dat projecten en activiteiten worden geselecteerd en bijgestuurd op de mate waarin deze bijdragen aan de organisatiedoelen.

Een voorbeeld: een betere bereikbaarheid van de binnenstad is een doel waarvoor een gemeente tekent. Alle activiteiten worden op dat doel gericht, en contraproductieve activiteiten worden geschrapt of gecompenseerd. Tijdens de uitvoering van het programma stuurt de manager op het behalen van het doel (nl. betere bereikbaarheid) binnen een bepaalde termijn: bepaalde projecten worden naar voren gehaald, andere worden getemporiseerd. Maar ook kan de haalbaarheid of de snelheid van sommige projecten worden vergroot, wordt een goedkoper project geselecteerd of worden een paar projecten op voorraad genomen voor het geval dat de opgave moeilijker blijkt te zijn.

Dit heet sturen op tempo, haalbaarheid, efficiency, flexibiliteit en doelgerichtheid. In de provinciale en gemeentelijke organisaties is het wettelijke kader al gericht op het sturen op doelen (gewenste effecten) en op producten: de Raad of de Staten stellen een programmabegroting vast, terwijl de colleges de bijbehorende productbegrotingen maken. De Raad of de Staten zijn dus geïnteresseerd in de doelen (zoals bijvoorbeeld bereikbaarheid) en de bijbehorende projecten (de juiste projecten). Het college zorgt ervoor dat de juiste projecten ook goed worden gedaan: dat wil zeggen op tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie.

Wat betekent dit?

Allereerst dient de organisatie niet vreemd te staan tegenover projectmanagement. Wanneer vragen zoals: “wanneer is het klaar?”, “hoeveel tijd en geld gaat het nog kosten?”, “wie doet wat en wanneer?” en “hoor je de omwonenden?” vreemd zijn, kan je beter eerst beginnen met projectmanagement. Dan is programmasturing duidelijk een brug te ver. Dat heet het project goed doen.
In de tweede plaats moeten mensen rollen kunnen spelen en niet gehecht zijn aan functies. Projecten en programma’s veranderen van jaar tot jaar. Bovendien heeft een medewerkers verschillende projecten in portefeuille, misschien wel in verschillende programma’s. Voor het ene project is hij projectleider, in het andere medewerker. Dat betekent dat hij moet kunnen schakelen en er niet altijd vanuit moet gaan dat hij projectleider is.

In de derde plaats worden een groot beroep gedaan op het strategisch vermogen van medewerkers en leiding. De doelen staan centraal en niet zozeer het projectresultaat. Als er een ander, goedkoper resultaat gemaakt kan worden dat beter aansluit op de doelen, wordt dat resultaat gemaakt, hoewel misschien eerder het tegenovergestelde was afgesproken. Flexibiliteit is niet voor niets een sturingscriterium. In die zin hebben doelen en resultaten gewenste middelen (geld, capaciteit, tijd) tot gevolg en niet omgekeerd. Hoe vaak gebeurt het in een organisatie niet dat de processen uitgaan van de beschikbare middelen: er zijn middelen beschikbaar (100.000 euro, 1 projectleider) die zoeken bijpassende activiteiten. Daar komt een resultaat uit dat wellicht (maar soms ook niet) bijdraagt aan doelen. Door je te richten op de doelen prioriteer je op wat wenselijk is, door je te richten op de middelen prioriteer je op wat haalbaar is.

De hamvraag tenslotte is: “wie heeft het in een programmasturing voor het zeggen?” Is dat de directeur van de vakdienst die de deskundigen heeft om de activiteiten te verrichten of is dat een stafdienst die vlak bij de bestuurders zit en dus weet welke doelen door politiek en burgers belangrijk gevonden worden? De spanning tussen centraal en decentraal komt hier in optima forma terug. Op voorhand is moeilijk te zeggen waar het accent moet liggen. Ik zou zeggen dat de staf er recht op heeft te weten hoever de diensten zijn met het programma van de wethouder. Overnemen kunnen zij niet: zij zullen zich dus moeten concentreren op de informatie die cruciaal is. Als ze dat weten wordt het misschien mogelijk daarop te sturen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.