Programma’s doen is veranderen. Veel programmamanagers zullen ervaren dat zij stuiten op de hardnekkige kenmerken van hun organisatie bij het uitvoeren van hun programma’s. Voor medewerkers van NS Projectconsult (http://www.nsprojectconsult.nl/) heb ik nagegaan welke factoren succes en falen bepalen. Ik heb vier gevallen van de uitvoering van programma’s geanalyseerd; ik zie zes factoren die in orde moeten zijn. Faalt er een dan krijgt het programma het al heel moeilijk.

1. De vasthoudendheid en rechte rug van de besluitvormers (opdrachtgever) moet zeer groot zijn. Aarzeling, wisseling in strategie is dodelijk.

2. Als de structuur verhindert dat medewerkers over de grenzen van hun afdeling werken, dan lukt horizontaal samenwerken niet. Projecten en programma’s hebben nodig dat de traditionele grenzen vervallen: chefs die zelf willen bepalen wat hun medewerkers doen en laten, vormen de grootste hinderpaal voor goede programma’s.

3. Het blijkt ook dat veel programmamanagers beginnen met organiseren. Dat zuigt alle aandacht van de betrokkenen naar bevoegdheden, grensafbakeningen, budgetten, functieschalen en andere middelen. Succesvol zijn die programma’s die beginnen bij de inhoud: eerst de doelen en het bijbehorende werk identificeren is de succesfactor.

4. Veel systemen (bijvoorbeeld: beloning) werken het andere dingen doen tegen. Als de bonus overheersend is, moet het veranderingsprogramma dat grenzen wil slechten daaraan tegemoet komen. Want beloningen worden door de managers van de kokers uitgedeeld.

5. Een grote vertrouwdheid en vaardigheid om in projecten te werken helpt de programmamanager. Medewerkers staan niet vreemd meer tegenover plannen, vooruit denken en dan pas doen, voortgangsbewaking en verantwoording afleggen.

6. De cultuur tenslotte is er een van de schouders eronder, we gaan deze klus klaren. Afwachtendheid en een negen tot vijf uur mentaliteit is fnuikend.