Onlangs heb ik bij het ministerie van Buitenlandse Zaken mogen praten over het boek van Gert Wijnen en mijzelf. Duidelijk blijkt dan toch dat je programmamanagement niet op de gehele organisatie los moet laten. Je moet voortdurend kijken of de opgave of opdracht zich er voor leent en pas als andere alternatieven slechter zijn, beslissen om de opgave als project of programma aan te pakken. Veel actueel politiek werk bijvoorbeeld leent zich niet voor een project- of programma-aanpak.

Zo is er bij Buitenlandse Zaken een Task Force Soedan. Sommigen roepen onmiddellijk “dat is een project”, anderen zeggen “nee helemaal niet. Een programma toch zeker!”, terwijl een derde ervan overtuigd is dat het een snelle manier is om een politieke actualiteit over Soedan met een stel collega’s uit verschillende afdelingen te bespreken. De truc is even na te denken over wat de opdracht behelst: zowel de dg als de beoogde “projectleider” moeten daar even over nadenken en in gezamenlijkheid beslissen. Zij moeten daar even de tijd voor nemen, en niet als een routine iets bij een toevallig samengestelde groep neerleggen.

Dan gaat het niet zozeer om het woord “project” of “programma” of “klus”. Het gaat erom waarop de dg de groep aanspreekt: wil hij een concreet resultaat (bv. een nieuw irrigatiesysteem in een deel van dat land) of een doel (meer eigen verantwoordelijkheid van de lokale bevolking) of nog iets anders. Daarna moet de opdrachtnemer de bijbehorende managementmaatregelen nemen: of sturen op het maken van het resultaat (het irrigatiesysteem in al zijn details, binnen afgesproken kaders van tijd en geld) of sturen op een hoger niveau van eigen verantwoordelijkheid bij de lokale bevolking. Dat is dan de betekenis van een project of een programma. Alleen maar concluderen dat een task force een project is, zegt niet zoveel. Het gaat om de acties die de opdrachtgever en opdrachtnemer daarna nemen. Daarin moet de organisatie de vaardigheden ontwikkelen.