“Wij hebben een structuurvisie opgesteld en nu denken we erover de uitvoering programmatisch aan te sturen.”  Zo luidde de introductie van een provinciaal afdelingshoofd in een gesprek met een collega en mij. “Kunnen wij dan wat met programmamanagement? En zo ja, aan welke voorwaarden moeten we dan voldoen?” 

Gewetensvraag

Een gewetensvraag natuurlijk. De verleiding is groot om onmiddellijk “ja” te roepen. Toch is het goed even bij de basale vraag stil te staan. Mijns inziens moet je niet meteen naar zo’n zware aanpak als programmamanagement grijpen. Je moet er echt van overtuigd zijn (en met jou de leiding van de organisatie) dat je serieus op doelen wilt sturen.

Meer dan de som der projecten

Een programma is niet zomaar een sortering van allerlei projecten onder een stel thema’s. Als het er echt alleen om gaat dat de wethouder of gedeputeerde geïnteresseerd is in de besteding van de gelden of in de vraag of er al projecten klaar zijn voor de verkiezingen, dan moet je vooral je energie zetten op goed projectmanagement. Als je als organisatie serieus bereid bent in het licht van je doelen eventueel projecten te schrappen, andere, aanvullende projecten/activiteiten te doen, dan wordt het de moeite waard.

Beleidsontwerp

Dan moet je je realiseren dat je met een programma een causale relatie veronderstelt tussen project en doel: het projectresultaat draagt bij aan het doel en als ik alle projecten en andere activiteiten verricht hebt, zou ik theoretisch dichter bij mijn doel komen. Deze causaliteit moet je wel accepteren: dat is voor beleidswerkers helemaal niet zo vreemd. Dat noemen zij namelijk het beleidsontwerp.

Flexibiliteit

Dan moet je ook nog bereid zijn een andere werkvorm te accepteren waarin je rollen te vervullen hebt: de opdrachtgever, de programmamanager en de projectleider. Dat zijn rollen die je aan medewerkers kunt toewijzen waarbij je misschien afwijkt van de hiërarchische verhoudingen tussen die mensen. Dat moet je kunnen. Veel programma’s gaan fout omdat de leden van de organisatie niet de flexibiliteit hebben om het programma spel te scheiden van het reguliere routine spel. Als het goed is, is dat spel tijdelijk: je bent er na verloop van tijd mee klaar (tot het volgende programma). Veel leidinggevenden willen dit spel niet: met name lijnmanagers die dan “alleen” nog maar HRM-verantwoordelijkheden overhouden vinden dat een te magere invulling van hun functie.

Als aan deze voorwaarden is voldaan, ga dan vooral de structuurvisie als een programma uitvoeren. En dan nog heb je verschillende organisatorische arrangementen om het zo effectief mogelijk te maken.