“Theo, wij doen het als organisatie goed, maar ik wil het nog beter gaan doen. Ik wil de huidige sectorale indeling vervangen door programma’s. Is dat een goed idee?” Van de week legde een directeur van een grote overheidsorganisatie mij deze vraag voor. Het antwoord op zo’n vraag is altijd heel moeilijk. Een eenvoudig ja of nee is er niet.

De programma’s definiëren het werk

De organisatie in kwestie heeft net een nieuw college dat een alomvattend collegeprogramma heeft opgesteld. Je kan dus heel gemakkelijk dat college programma vertalen in programma’s. Die programma’s bevatten het werk dat nodig is om de collegedoelen te bereiken. Vanuit de programma’s worden de initiatieven geconcretiseerd in vragen voor capaciteit en andere middelen. De leiding van de organisatie beoordeelt de programma’s en deelt de medewerkers in in de programma’s. En dat blijft zo gedurende het bestaan van het huidige college. 

Voordeel van deze manier van organiseren is dat de organisatie bewust werkt aan het bereiken van de doelen van het college. Alle energie is daarop gericht. Sectorale hobby’s krijgen minder aandacht. Van leiding en medewerkers wordt een grote mate van flexibiliteit gevraagd. Leidinggevenden moeten breed kijken naar alle initiatieven die doelen dichterbij brengen: dat is breder dan ze nu kijken, namelijk over de grenzen van de sector heen. Ook de medewerkers gaan in teams werken met mensen van buiten hun sector. Dat is precies wat de directeur wil.

Reorganiseren kost tijd en energie

Er zitten een paar problemen aan. Het opstellen van programma’s kost tijd. In de tussentijd gaan de sectorale initiatieven gewoon door. De collegeperiode is na het definitief vaststellen van de programma’s alweer voor een vierde verstreken. Sturen op tempo wordt dan dominant. En tegen de tijd dat de programma’s echt wat opleveren staan er verkiezingen op de agenda. Ook kan het zijn dat de organisatie in een formele reorganisatie terecht komt. Dat kost ook weer erg veel tijd en capaciteit. Dat lijkt me in deze tijd van bezuinigingen iets waar men geen behoefte aan heeft.

De tussenweg?

Resteert wellicht de tussenweg. Handhaaf de sectoren als capaciteitsgroepen. Ook de professionele kennis van de medewerkers is in die groepen verankerd. De leidinggevenden hebben niet alleen een sector, maar ook elk één programma onder hun hoede. Je vermijdt een formele reorganisatie, en je leert in een matrix te werken waarbij het inhoudelijke werk gedefinieerd wordt in programma’s. Vanuit de sectoren wordt de kennis en capaciteit voor de programma’s geleverd. De leidinggevenden moeten dan in samenwerking en vanuit de inhoud voorstellen doen voor een evenwichtige capaciteitsinzet. Een uitdagende opgave die veel van hun competenties gaat vergen. Aan de directeur de schone taak om het geheel te blijven overzien en de urgentie voor deze manier van werken levend te houden bij in ieder geval alle leidinggevenden.