Met mijn collega Rudy Kor (en mede-auteur van het boek Project Canvas) heb ik afgesproken een serie blogs te maken over kwesties die wij hebben meegemaakt in onze advisering over projecten, programma’s en de dagelijkse routines. Ofwel over de relatie tussen het werken in projecten en programma’s enerzijds en het reguliere werk anderzijds. Hier is ons derde blok, nu over de diverse systemen in de organisatie.

De sturende en beperkende rol van systemen

In veel volwassen organisaties bepalen systemen het werken. De dominantie van systemen gaat gepaard aan een grote zeggenschap voor stafafedelingen zoals controlling, de financiële afdeling, en meer anoniem de regels en procedures die Finance, de kwaliteitsafdeling en HR in de organisatie hebben opgesteld en bewaken. De systemen zijn gebaseerd op uniformiteit, volledigheid en verantwoording. Jaarplannen, managementrapportages, begrotingen, beoordelingen en functieomschrijvingen zijn slechts een paar voorbeelden van de documenten die veel aandacht en energie vragen van medewerkers en lijnmanagers in een organisatie. Deze botsen vaak met de flexibiliteit, globaliteit en toekomstgerichtheid die projecten en programma’s vergen.

Projecten en programma’s beginnen immers niet allemaal op 1 januari. Opeens doet zich gedurende het jaar een probleem of een kans voor. Snel beginnen en aanpakken is vaak het devies. Als je dan midden in het jaar moet wachten op de begrotingscyclus, of op de jaarplanning van allerlei noodzakelijke afdelingen, gaat veel kostbare tijd verloren. Ook traditionele voorbereidingen van besluiten -bijvoorbeeld het aanleveren plan met oplegnotitie, één week vantevoren, volgens uniform model- horen tot dit soort systemen. Medewerkers binnen projecten en programma’s ervaren dergelijke voorschriften als hinderlijk voor de voortgang van hun werk. De stafmanagers willen echter de regels volgen zoals bedoeld, want er was ooit een reden om de regel op te stellen.

Kies bewust tegen welke regel je ageert

Hoe ermee om te gaan? Voor een deel zijn dit soort systemen de moeite niet waard om ertegen te vechten. Een zorgvuldige en bewuste keuze van een project- of programmaleider is nodig tegen welke verschijnselen hij gaat ageren. Voor echt belangrijke zaken is het ons inziens noodzakelijk dat de tijdelijke manager op zoek gaat naar de belangen van de tegenstribbelende stafmanager en probeert hij de opgave te verbinden met het belang van de organisatie en daarmee ook aan het belang van de stafafdeling. Ook zijn er allerlei tussenvormen te vinden (wijziging van het jaarplan, de programmaleider als informant bij de beoordeling van de medewerker, een speciale stuurgroep van bestuurders met andere regeltjes). Echt de allerlaatste mogelijkheid is het overrulen van de bestaande regels of dwarsliggende stafmanager door een hogergeplaatste: vergeven en vergeten is in die situaties gemakkelijker gezegd dan gedaan.