Met mijn collega Rudy Kor (en mede-auteur van het boek Project Canvas) heb ik afgesproken een serie blogs te maken over kwesties die wij hebben meegemaakt in onze advisering over projecten, programma’s en de dagelijkse routines. Ofwel over de relatie tussen het werken in projecten en programma’s enerzijds en het reguliere werk anderzijds. Hier is ons vierde blog, nu over de toewijzing van capaciteit aan een project of programma.

De medewerking van leidinggevenden is niet vanzelfsprekend

Projecten en programma’s zijn tijdelijke werkvormen. Aan het begin ervan moet telkens weer besloten worden wie aan de klus mee gaat doen. In de meeste gevallen komen deze medewerkers uit de bestaande organisatie, ofwel uit de verticale werkverbanden ook wel afdelingen of teams genoemd. Dat is in veel gevallen een lastige klus voor project- en programmaleiders omdat de medewerking van de leidinggevenden niet altijd vanzelfsprekend is. In het vervolg spreken wij kortheidshalve alleen over de projectleider in de wetenschap dat hetzelfde geldt voor de programmaleider.

De korte termijn-belangen van leidinggevenden en projectleiders liggen uit elkaar. De projectleiders willen zo snel mogelijk de best samenwerkende en inhoudelijk deskundigen met de nodige ervaring in hun team hebben. De leidinggevende heeft deze mensen echter ingezet op werk dat al is afgesproken in het jaarplan.

Starten zonder inzicht in personele consequenties

Een deel van deze kwestie komt voort uit de snelle en globale keuze voor een project. In het centrale managementteam is onder druk van een bestuurder een probleem aan de orde geweest. Om daadkrachtig over te komen hebben de managers besloten een project op te starten zonder te weten hoeveel capaciteit nodig is om de klus te klaren (als zij sowieso al een idee hebben wat precies het resultaat zal zijn). In het gunstigste geval gaat de beslissing van het managementteam gepaard aan een suggestie wie de projectleider zou kunnen zijn. Deze projectleider gaat op zoek naar een paar teamleden met wie hij samen de inhoud van het project wil uitwerken. De projectleider heeft daarbij een idee van de competenties die nodig zijn voor het project. Daarmee gaat hij bij de verschillende leidinggevenden langs om te polsen wie vanuit de afdelingen beschikbaar zijn. In veel gevallen levert dat een half team op: enkele leidinggevende houden de boot af en komen met geen of niet-geschikte kandidaten volgens de projectleider.

Drie manieren van omgaan met toewijzen menskracht

De vraag is dan wie over de toewijzing van de resterende medewerkers beslist? De opdrachtgever zullen sommigen roepen, het managementteam zeggen anderen en weer anderen roepen: inhuren. Allemaal beslissingen die in het managementteam moeten worden genomen als daar tenminste ook de beoogde opdrachtgever in zit. En pas dan kan de projectleider aan het werk, na enkele weken van heftige discussies.

Leefregel 1: het managementteam heeft een overzicht nodig wat er aan capaciteit nodig is voor routines en projecten/programma’s. Dat betekent capaciteit reserveren voor de routines op basis van de ervaringen uit eerdere jaren. Op basis van de reeds goedgekeurde projectplannen kan ook die capaciteit inzichtelijk worden. Dat maakt zichtbaar of de gevraagde capaciteit beschikbaar gesteld kan worden. Het managementteam moet in staat zijn te beslissen op basis van een portfolio van activiteiten.

Leefregel 2: De betreffende projectleider heeft zelf al bij medewerkers gepolst, heeft bilaterale gesprekken met leidinggevenden gevoerd en heeft een haalbaar plan ter beslissing voorgelegd. Als er routines moeten worden uitgesteld of andere projecten geschrapt, is het managementteam aan zet om prioriteiten te stellen.

Leefregel 3: Leidinggevenden en projectleiders zullen uit moeten gaan van de lange termijnbelangen van de organisatie om de conflicterende korte termijn-belangen het hoofd te bieden. Net als bij leefregel 1 moet het managementteam beslissen, maar nu op basis van het lange-termijn-belang voor de gehele organisatie.