Onlangs kreeg ik het boekje Werkwijzer Programma’s en Projecten van A.J. van Loon en P. Lipman in handen. De schrijvers zijn in dienst van de ministeries van Landbouw en BZK respectievelijk. Het is een handzaam boekje geworden waar de projectleider of programmamanager heel snel kan zien wat hij of zij moet doen om zijn klus goed te organiseren.

Beslisboom

Redelijk simpel en gestructureerd kan een medewerker of manager beslissen of iets als een project, programma of routine aangepakt zou moeten worden. Zodra er sprake is van een inhoudelijk verantwoordelijkheid met een andere actor is sprake van een project of een programma. Zo niet dat is er sprake van resultaatgerichte of doelgerichte sturing in de lijn. Zij spreken dus pas van een project of programma als er een gedeelde inhoudelijke verantwoordelijkheid is van meer dan een actor. Daarmee kiezen zij voor een andere lijn dan ik, omdat ik ook binnen een afdeling of bureau van een project als werkwijze zou willen praten. 

Sturing

De auteurs stellen ook dat in programma’s horizontale en verticale sturing naast elkaar voorkomen. De eerste vorm is vooral van toepassing als de overheid in dialoog andere maatschappelijke actoren dichter bij elkaar wil brengen. Verticale sturing zou meer van toepassing zijn als de strategische doelen tot stand komen door een stel samenhangende resultaten. Zo helder als de eerder genoemde beslisboom is, zo onhelder vind ik dit onderscheid. Helemaal moeilijk wordt het als de auteurs de vijf besturingscriteria (tempo, haalbaarheid, efficiency, flexibiliteit en doelgerichtheid) van Gert Wijnen en mij overnemen en vervolgens beweren dat samenhang vooral tot uiting komt bij doelgerichtheid, flexibiliteit en haalbaarheid. Tempo en efficiency zou dan vooral voortgang betreffen. Dit is echter nooit onze bedoeling geweest. Zeker bij doelgerichtheid is sprake van voortgang: ik wil als programmamanager gewoon weten of ik voortgang boek met de doelgerichtheid van mijn inspanningen: ofwel brengen al die projectresultaten mij dichter bij mijn doel. 

Tijdelijke organisatie

In een vierde hoofdstuk gaan de auteurs in op de verschillende organisatievormen. Zij onderscheiden er twee: in het eerste model zijn de projectleiders geen onderdeel van het programmateam. Zij leveren een resultaat op en verder dragen zij geen verantwoordelijkheid. In het tweede model vormen de projectleiders wel onderdeel van het programmateam en dragen zij dus (mede) verantwoordelijkheid voor het bereiken van de doelen. Ik weet niet of dit onderscheid de betreffende beleidsambtenaren van ministeries gaat helpen. Het verwart de rol van projectleider met die van medewerker aan een programma. Dezelfde persoon kan mijns inziens beide rollen vervullen. Maar van de medewerker in het team verwacht ik dat deze de programmamanager helpt om de projecten die niet helpen voor de doelrealisatie bij te sturen en zelfs te schrappen. Dat verwacht ik niet van de projectleider.

Positionering
 
Vervolgens stellen de auteurs ook nog dat in een programma vaak een bepaalde positionering met de lijn bepaald moet worden. Zij stellen dat de programmaorganisatie vaak niet de mogelijkheid heeft de lijn aan te sturen: de programmamanager moet het hebben van overreden, overtuigen etc. Zij noemen dat in navolging van Hans Licht regie zonder macht. Ook dat lijkt me vreemd. Zelfs de overredende of overtuigende programmamanager heeft macht: zijn machtsbron is dan niet een formele bevoegdheid, maar kennis van zaken of prestige. Die liggen dus meer bij de persoon dan bij de functionaris. 

Dat neemt allemaal niet weg dat de lezer snel, overzichtelijk en ter zake op weg wordt geholpen bij het vormgeven van zijn programma of project. Waarmee dit ook echt een werkwijzer is geworden.