“Jeetje,” zei de geschrokken programmamanager, “ik kan toch niet aan alle 100 projecten in mijn programma evenveel aandacht geven? Dan kom ik aan het besturen van mijn programma niet toe.” De programmamanager in kwestie werkt bij een gemeente en verhoogt de leefbaarheid van de binnenstad door meer culturele en economische activiteiten te stimuleren. Er zijn ruim 100 projecten gedefinieerd die allemaal bijdragen aan de doelstelling. De projectleiders wenden zich in groten getale tot de programmamanager om allerlei beslissingen te nemen. Kennelijk zijn andere leidinggevenden niet aangewezen als opdrachtgever.

Dan heb je als programmamanager een benadering nodig om prioriteiten tussen de projecten te kunnen stellen en op grond daarvan een beslissing te nemen of de programmamanager zelf die aandacht geeft en in welke mate. Dan kan een recent artikel van Braziliaanse onderzoekers een handvat bieden. 

Indeling

De onderzoekers doen verslag van een onderzoek naar een multi criteria beslissingsmodel in de International Journal of Project Management van begin dit jaar. Het voorbeeld dat de onderzoekers geven betreft de ruim 50 activiteiten die nodig zijn om de bouw van een electriciteits onderstation te realiseren. Zij maken een onderscheid in drie mogelijkheden van aandacht voor de uitvoering van de activiteiten: 1. delegeren van de aandacht aan een ondergeschikte zonder verdere monitoring; 2. delegeren van de aandacht aan een ondergeschikte met monitoring door de projectleider; 3. supervisie door de projectleider zelf.  

Criteria

Bij een beslissing om een activiteit aan een van de klassen toe te delen spelen verschillende criteria een rol: vandaar multicriteria analyse. De onderzoekers onderscheiden er vijf: de noodzaak om hoog gespecialiseerde mensen uit verschillende vakgebieden in te schakelen, de moeilijkheid om middelen bij elkaar te brengen voor de activiteit, de ervaring van de medewerkers in eerdere fasen, de totale kosten en de mogelijke problemen die uitbesteding met zich mee kan brengen. 

Deze criteria hebben in een gesprek met de projectleider voor deze situatie een verschillend gewicht meegekregen: kosten wegen het zwaarst, daarna de middelen en de uitbesteding en tenslotte de specialisatie en de ervaring. De criteria zijn voor alle activiteiten gescoord. Op basis van een doorrekening bleven er 3 activiteiten over die door de projectleider zelf gemanaged moesten worden. De overige kon hij volgens het model in meerdere of mindere mate delegeren. 

Projecten

Voor de programmamanager in de inleiding genoemd kan deze benadering een handvat bieden om de 100 projecten in klassen in te delen. Welke criteria zouden voor hem gelden? Ik denk aan de kwaliteit van de betreffende projectleider, de totale kosten van het project, de relatieve bijdrage van het project aan de doelen vergeleken met andere projecten, de aandacht die het project heeft van maatschappelijke partijen en de interesse die de wethouder voor het project heeft. Daarmee kan de programmamanager een schifting maken, zodanig dat de meerderheid van de projecten door een gedelegeerde worden gemonitord. Daarmee krijgt de programmamanager de handen vrij om het programma te besturen zonder in de verleiding te komen de details van de projectmanager op te zoeken. Hij moet dan wel ondersteuning regelen.