In het belang van een vlotte en soepele samenwerrking in een programma omzeilt de programmamanager vaak de officiële regels en procedures. Verder kan hij of zij zijn persoon inzetten om de samenwerking, die altijd nodig is in programma’s, voor elkaar te krijgen. Dat is mijn belangrijkste conclusie na een debat met 15 programmamanagers  Het debat vond plaats in het kader van de programmatafel die Twynstra Gudde regelmatig organiseert.

Ja het kan zonder formele bevoegdheden

Dinsdag 1 juni zaten we met 15 programmamanagers in onze Haagse vestiging aan de Herengracht. Met collega Anne Jette van Loon van het ministerie van LNV was ik geïntrigeerd door de vraag of je samenwerking tussen en binnen departementen ook voor elkaar krijgt zonder formele bevoegdheden of Ministeriële aansturing. Antwoord: ja dat kan. Dat antwoord konden we pas geven na twee gesprekken met programmamanagers van VROM en LNV en een heftige onderlinge discussie.

De wijken in

Elly van Kooten vertelde ons over haar ervaringen als programmadirecteur Wijken. Zij werkt met een klein team van 6 “eigen” mensen en 60 ambtenaren die parttime aan haar zijn toegevoegd, maar nog bij de moederdepartementen in dienst zijn. Wekelijks ziet zij dit grote “team”. Zij vindt de relatie met de wijken het belangrijkste. De (programma)minister heeft elke maandag een bezoek aan een gemeente of aan een wijk gebracht. Als deze niet kon, ging de dg of een directeur. Ook de ambtenaren van de departementen waren herhaaldelijk in de wijken te vinden, om voeling te houden met de echte problemen.

Biodiversiteit

Henk de Jong is per 1 oktober vorig jaar programmamanager Biodiversiteit. Hij zat met een programmagroep die vastliep in onderling gekissebis over de visie en strategie van het programma. Na dat enige tijd te hebben aangehoord, heeft hij de knoop doorgehakt en dat probleem bij het programmateam weggehaald en bij de beleidsdirecteuren neergelegd. Vervolgens kon het team weer aan het werk. Verder heeft hij de urgentie van het probleem laten formuleren door stakeholders onder wie CEO’s van beursgenoteerde ondernemingen.

Beide inleiders zien het dilemma tussen het inhoudelijke belang van het programma en de “niet-meewerkende” condities in de staande organisatie. Beiden kozen ervoor niet voortdurend het gevecht met de procedures en regels aan te gaan, maar deze te negeren en te omzeilen. Ze kozen meer voor de mogelijkheden dan voor de onmogelijkheden in de condities rond het programma.

Drie soorten vaardigheden

In de discussie bleek dat de samenwerrking tussen afdelingen en departementen wel degelijk gestimuleerd kon worden door de persoon van de programmamanager. Wat vergt dat? Globaal drie soorten vaardigheden:

1. analyseren en goed omgaan met de omgeving. Slim netwerken, stakeholders committeren en partnerships aangaan, het belang van je “thuis”departement aan iemand anders overlaten, en ambassadeurs voor onderdelen van je programma inzetten.

2. interne organisatie vormgeven: hou je eigen team klein, creëer een eigen cultuur, laat je medewerkers en hun departementen scoren, wijzig zonodig je structuur afhankelijk van het stadium waarin je programma verkeert.

3. voed je opdrachtgever op: laat hem/haar bewust kiezen voor een prorgamma als de klus niet door de lijn geklaard kan worden, en als de klus zo complex en integraal aangepakt moet worden dat je er anders niet uitkomt. En tenslotte: waarschuw je opdrachtgever ervoor geen programma op te tuigen om ego’s en imago’s recht te doen.

Dienstbaar opstellen

Een en ander vergt een grondige kennis van de departementale wereld en het beleidsveld. Daarnaast moet de programmamanager het lef hebben van de regels af te wijken, maar zich tegelijkertijd ook dienstbaar op te stellen naar DG, SG en Minister. Dat lijkt mij een mooie opgave voor een aanzienlijk aantal ambtenaren in de komende regeerperiode.