Carolien Schippers managet vanuit de provincie Utrecht voor 17 partijen het programma Hart van de Heuvelrug. In dat programma, dat een gebied beslaat tussen Den Dolder en Leusden, wordt een doorlopende ecologische verbinding gerealiseerd. Maar ook doelen als meer woongebied, meer werkgelegenheid, meer recreatie en meer ruimte voor zorg worden in het programma gerealiseerd.  In een ontmoeting met programmamanagers uit andere provincies heeft Carolien tijdens de meest recente programmatafel verteld hoe zij tussen bestuurders en ambtenaren haar weg heeft gevonden.

Dubbelrol

De provincie heeft zich gerealiseerd dat zij zelf met een dubbelrol in het programma is gestapt. Op initiatief van Utrechts Landschap heeft de provincie in de persoon van de Commissaris van de Koningin de regie voor de 17 (!) partijen op zich genomen. Daarbij heeft de provincie meteen de regierol en de inhoudelijke beleidsrol stelselmatig in twee personen vormgegeven. De CdK is voorzitter van het bestuurlijk platform, de gedeputeerde Ruimtelijke Ordening en Natuur is er lid van naast enkele wethouders, directeuren-generaal, en voorzitters van private zorginstellingen. Naast de programmamanager heeft de provincie ook een beleidscoordinator aangesteld. 

De algemeen directeur van de provincie heeft zich opgeworpen als ambtelijk opdrachtgever. Hij blijkt apetrots op het programma. Veelvuldig heeft hij het programma als een van de grote successen van de provincie voor het eigen personeel neergezet. Hij geeft ook ruimte en rugdekking. Ook in het programmateam is veel samenwerking en werkkracht verenigd. Daarnaast blijkt het programma veel interessante trekpleisters te hebben: veel hoogwaardigheidsbekleders (ministers, staatssecretarissen) zijn komen kijken. Dat helpt andere bestuurders over de drempel, want gedeputeerden en wethouders willen natuurlijk ook wel met minister of staatssecretaris op de foto.

Schaduwzijde

Anderzijds heeft deze bestuurlijke drukte zijn schaduwzijde. Uiteindelijk wil iedereen aan zijn trekken komen. En altijd gebeurt er wat waardoor er op zijn minst een bestuurder op de tenen is getrapt. Bovendien valt de programmamanager op dat zij uiteindelijk alle bestuurders heeft zien vertrekken en vervangen worden. Dus moet je met 16 nieuwe mensen weer een relatie gaan opbouwen. Dat alles bij elkaar leidt tot heel wat bestuurlijke aandacht. 

De discussie met de collega programmamanagers spitste zich dan ook toe op het omgaan met deze bestuurlijke aandacht en op de noodzakelijke competenties van de programmamanagers in dat spel. In eerste instantie moet een programmamanager aanvaarden dat het bestuurlijke spel loopt zoals het loopt. Laat de bestuurders scoren, gun ze hun eigen successen en geef ze hun podium. De programmamanager moet dienstbaar zijn aan de bestuurders van alle partijen. Bereid bestuurlijke overleggen in bilateraaltjes voor, zorg ervoor dat het iedereens programma kan zijn, geef iedereen zijn taak in het programma en toon vasthoudendheid aan eerder gemaakte afspraken.

Liever kracht dan macht

Naar de organisatie toe is een positionering van de programmamanager op basis van formele bevoegdheden pas nodig als het via de persoon niet lukt. Een afdelingshoofd kan evengoed opdrachtgever zijn, als hij/zij over de nodige competenties beschikt om beslissingen goed voor te bereiden en de noodzakelijke medewerking van de andere afdelingen te verkrijgen. Pas als dat niet lukt, zou je moeten grijpen naar bevoegdheden en hardere middelen. Een kanttekening daarbij is dat als je met veel rijksoverheden te maken hebt, dan moet je als tegenspeler ook iemand van een zelfde hiërarchisch niveau inzetten: zo werkt dat schaakspel nu eenmaal. Maar de persoonlijke kracht van opdrachtgever en programmamanager is uiteindelijk veel belangrijker en effectiever dan formele macht.