Bij het werken in programma’s zullen de meeste mensen vroeg of laat de spanning tussen lijn en programma gaan voelen. De medewerker die zowel van lijnbaas als van de programmamanager de vraag krijgt om vandaag nog dit en dat af te ronden. De lijnmanager die zijn werk niet kan verdelen omdat zijn medewerker in een project zit. En het management dat moet kiezen en prioriteiten moet stellen.

Hekwerk

Collega’s van mij hebben rond deze problematiek een game ontworpen. Vandaag heb ik een uitvoering van dat game, met de veelzeggende naam Hekwerk, meegemaakt. De groep bestond voor een deel uit leidinggevenden van allerlei organisaties zoals gemeenten, provincies en technische bureaus voor een deel adviseurs. Na een uitgebreide inleiding kiezen de deelnemers een rol: lid van een managementteam, afdelingschef en medewerker. Vrijwel onmiddellijk gaan de medewerkers aan het werk. Het managementteam probeert de totale organisatie aan te sturen door een visie toe te zeggen en de afdelingschefs overzien het speelveld en proberen te berekenen hoeveel productie door de medewerkers van hun afdeling gemaakt moet worden. 

In die eerste hectiek komt een bestuur met enkele opdrachten erbij. De manager die de klussen aanneemt, neemt zonder veel vragen die klussen aan en gaat lopen zoeken bij de werkers die die klussen wil gaan klaren. Dan gaat het erom dat bij de reguliere opgave ook deze bijzondere opgave (programma, project) geklaard wordt. 

Lessen

Na enkele uren spelen is het natuurlijk belangrijk met elkaar terug te kijken en te analyseren wat nu de belangrijkste lessen zijn die je kunt trekken uit deze korte ervaring met het werken in een matrix.

1. De leidinggevenden die medewerker zijn, constateren dat zij zich vooral op hun taak storten. Zij zijn gefocussed op die taak en hebben geen contact met anderen. Het is wel lekker je eigen werk te doen, en de projectleider die langskomt om iets van je te vragen door te verwijzen naar je lijnchef. Maar de meeste “medewerkers”  concluderen toch dat dit te beperkt is en dat zij dit allemaal niet zouden willen doen de hele dag.

Gezichtsvernauwing

2. De projectleiders leiden aan een vergelijkbare gezichtsvernauwing: als mijn klus maar klaar komt dan is het goed, ook al moet een ander daarvoor een offer brengen of is de organisatie als totaal slechter uit. 

3, Een strakke prestatieafspraak leidt tot een “geautomatiseerde”  medewerker. Dit zal een professional niet blijvend uitdagen. Vertrek, protest en vraag om ander werk of ziekteverzuim zijn de gevolgen. De lijnmanagers hebben dat vaak te laat in de gaten. Meer informatie over de achterliggende doelen en context en over de prestaties van andere afdelingen zal de zinvolheid van het werk positief beïnvloeden.

Doorgeven druk

4. Het patroon blijkt toch vaak te zijn dat de druk die bestuurders leggen over gedragen wordt op het management die dat weer doorgeeft aan de werkers. Focus op de taak en niet op de mens leidt tot een verdere vervreemding (en dat gebeurt op kleine schaal al binnen een uur!). Een reactie kan zijn dat de leidinggevende het overzicht bewaart, up tot date houdt en met de bestuurder confronteert op het moment dat deze weer met een nieuwe opdracht komt die er “toch makkelijk” bij kan. Een andere mogelijkheid is het het werk te organiseren rond de klant (burger, bedrijf). Die zullen dan veel minder druk op de bestuurder uitoefenen die weer minder druk op de organisatie legt.

Frame of mind

Uiteindelijk blijkt het volgens de deelnemers te gaan om de reactie van mensen in de organisatie op de opdrachten die zij krijgen. De spanning tussen lijn en programma is niet in regels, formats en structuren op te lossen, maar alleen door te handelen en het grijze gebied tussen lijn en programma te accepteren en te gebruiken. Zoals Bartlett en Goshal in 1991 al schreven: “Matrximanagement is not about structure…but a frame of mind.”