Onlangs  heb ik gesproken met een ervaren programmamanager die zijn sporen heeft verdiend met een zwaar programma over financiële criminaliteit.  Hij heeft nu het programma verbetering dienstverlening in handen. Kenmerkend verschil met zijn vorige programma is dat de strekking van het programma nu volstrekt anders is. Ging het bij zijn eerdere programma om een forse vernieuwing in de aanpak, nu gaat het om de graduele verbetering van het primaire dienstverleningsprocessen.

Verbeteren vergt andere organisatie dan vernieuwen

Kon je met het vorige programma nog een redelijk zelf-producerende programma-organisatie optuigen (met de nodige  euro’s om als smeermiddel in te zetten). Nu is er weinig tot geen budget, en zijn de managers zelf aan zet om de medewerkers te stimuleren ander gedrag in enkele basisprocessen te vertonen. Een meer coördinerende, faciliterende organisatie is meer op zijn plaats. “Aanpassen aan het tempo van de lijn,” heb ik dat genoemd.

Dat is in een dergelijk programma mijns inziens een effectieve manier van organiseren. Voor het verbeteren van de primaire processen is kennis nodig van de huidige gang van zaken. Bovendien moeten de medewerkers straks zelf met de verbeterde processen aan de slag. In die zin is het verstandig hen (en hun teamleiders) een operationele verantwoordelijkheid te geven over het identificeren van de verbeteringen en het vormgeven ervan in de reeds bestaande processen. Een programmaleider die met een bevlogen team de verbeteringen verzint, kan inderdaad een hoger tempo maken. Dit voordeel wordt echter teniet gedaan door de vergrote kans op “afstotingsverschijnselen” door de uitvoerders van de bedoelde processen.