Veel programma’s mikken op een verandering in de permanente organisatie. Dat kan een andere wijze van behandelen van patienten zijn, een andere manier van projecten doen of het gebruik van een heel nieuw systeem voor het plannen en bemensen van vliegroutes. In extreme vorm maken deze programma’s tijdens het effectueringsstadium de nieuwe systemen of werkwijzen. Daarna worden deze overhandigd aan de lijnorganisatie om te implementeren of erger: uit te rollen. De basisvraag is: hoe zorgt de programmamanager voor verankering van de nieuwe werkwijze?

Verandering ontworpen

Om te beginnen is het goed vast te stellen dat de verandering alleen maar ontworpen is. De organisatie heeft zich de nieuwe werkwijze nog niet eigen gemaakt, dus is mijns inziens nog niet veranderd. In het meest gunstige geval is de nieuwe werkwijze tot stand gekomen met de medewerking van degenen die het primaire proces uitvoeren. Die hebben de capabilities opgeleverd die uiteindelijk de gewenste effecten (benefits) moeten bewerkstelligen.

Voor velen is het duidelijk dat de lijnmanagers vanaf dit moment aan zet zijn. De programmaorganisatie kan nu een andere rol nemen: in plaats van initiator en opdrachtgever van allerlei activiteiten wordt deze nu coördinerend en faciliterend (zie mijn eerdere weblog over de afbouw). Waar kan de lijnmanager aan denken om de nieuwe werkwijze te verankeren?

Weten

Allereerst moet hij zorgen voor een goede documentatie en informatieoverdracht: dus papier, posters, gadgets, websites, aankondigingen, introductiebijeenkomsten. Hoe ingrijpender de wijziging hoe intensiever de lijnmanager ervoor moet zorgen dat elke doelgroep op een voor haar betekenisvolle wijze op de hoogte wordt gesteld van de nieuwe werkwijze en van de nieuwe handelingen voor de doelgroep. Deze activiteiten zijn sterk gericht op het weten, op kennisoverdracht.

Houding en gedrag

In tweede instantie kan het gaan om het aanleren van ander gedrag: oefenen, experimenteren. Het teamgericht werken bij Delta Lloyd is indertijd ondersteund met een game voor alle 800 personeelsleden. Iedereen kreeg gedurende drie dagen de kans de nieuwe situatie te oefenen in een simulatie. De individuele en collectieve consequenties voor houding en gedrag werden op deze manier duidelijk. Dit is een tijdrovende aanpak, die je je als organisatie wel moet kunnen permitteren.

Tenslotte is er de feedback van medewerkers op elkaar en van leidinggevende op medewerker (en vice versa). Met elkaar de ervaringen met het nieuwe gedrag bespreken, fouten identificeren en afspraken maken om ze te vermijden. Het is duidelijk dat de leidinggevende hier actief in zal moeten optreden en eventueel via de beoordeling consequenties verbinden aan de mate van handelen conform de nieuwe werkwijze. Ook in eventuele afgesproken prestatie indicatoren (gebruik van de werkwijze en ondersteunende hulpmiddelen, uiteindelijke effecten (tevredenheid klanten en/of opdrachtgevers)) en het voortdurend rapporteren daarover kan de verandering zichtbaar worden gemaakt.

Lijnmanager verantwoordelijk

De programmamanager zal moeten beseffen dat hij ondersteunend moet werken aan de lijn. Hij stelt de kennis en ervaring beschikbaar, kan trainingen en oefeningen maken en begeleiden, kan ook nog steeds de monitoring van gebruik en effecten voor zijn rekening nemen. Maar anders dan in een eerder stadium is de lijnmanager verantwoordelijk. Dat zal hij zijn opdrachtgever duidelijk moeten maken. Of daarmee ook de programmaorganisatie helemaal opgedoekt kan worden is een kwestie van smaak. In ieder geval zal deze kleiner kunnen worden. Persoonlijk zou ik het programma pas beëindigen als na een jaar blijkt dat er merkbare en zichtbare effecten zijn opgetreden.