Goede projectmanagers zijn vaak slechte programmamanagers. Dat is de prikkelende titel van een weblog van Wiebe Zijlstra. Hij onderbouwt zijn stelling door gebruik te maken van Enneagramtypen. De beste projectmanager is van het type Loyalist of Bemiddelaar. De beste programmamanager, zo stelt hij, is echter van de types Levensgenieter of Performer. Dat botst op verschillende fronten: dus waar de projectmanager succesvol was om zekerheid en veiligheid te creëren, is hij dat niet meer als programmamanager. Zekerheid en veilig bestaan in programma’s niet: daar gaat het om het realiseren van baten, en daar heb je flexibiliteit en risico’s nemen voor nodig.
Tag archieven: organisatieverandering
Kleine stappen
De nieuwe directeur van Prorail heeft het alweer gedaan. Zaterdag in de NRC tempert ze de verwachtingen die de Nederlanders van de organisatie mag hebben. Valt de Tweede Kamer alweer over haar heen. VVDer Apdroot: “Ik wil gewoon een directeur die zegt: dit gaan we in orde maken. Als je dat niet waar kan maken, kan je beter maar gelijk stoppen. Of helemaal niet aan de klus beginnen.” Dat is een nogal overspannen verwachting als het gaat om veranderingen. Gout stelt dat ze geen ijzer met handen kan breken, kamerleden stellen daar tegenover dat ze dat juist wel moet doen.
Bestuurlijke minister
“De nieuwe minister is erg bestuurlijk ingesteld. Dat heeft tot effect dat de dg’s alle inhoud naar zich toe trekken.” Een opmerking die mij deze week in een bijeenkomst opviel. Een dag later was het: “We zijn nu gefuseerd met een ander departement. Dat werkt veel hiërarchischer dan wij gewend waren.” De effecten van de formatie worden alsmaar zichtbaarder. Wat betekenen beide ontwikkelingen voor programmamanagement?
Niet van de spulletjes….
Deze week met enkele programmamanagers van de politie gesproken. We hadden een zeer levendige discussie over de evaluatie van het Finec-programma. Ook bij hen wordt alsmaar duidelijker dat ze niet alleen maar leveranciers van spulletjes zijn. Zij staan duidelijk aan de lat voor het realiseren van daadwerkelijke verbeteringen in het politiewerk. Dat betekent voor hen aanwijsbare verbeteringen in de gedragingen van politiemensen, op elk niveau. “Wat is dan nog het verschil met verandermanagers?”, vroeg één van hen. Dat verschil is er mijns inziens nauwelijks.
Politiële veranderprogramma’s
Op de website van de Stichting Maatschappij, Veiligheid en Politie een interessante beschouwing over noodzakelijke vernieuwingen bij de politie. Onder de omineuze titel Kogel door de kerk constateren enkele schrijvers dat veranderingen bij de politie al doende worden ingevoerd. En dat door een versnipperde organisatie de vernieuwingen niet echt blijvend zijn. Ook zijn veel vernieuwingen in enthousiasme gestart en halen deze door datzelfde enthousiasme wel een soort eindstreep. Het borgen echter is problematisch door een gefragmenteerde structuur. Verder buitelen de vernieuwingen over elkaar heen: het risico bestaat dat je dan ook niet iets echt afmaakt.
Betrokken opdrachtgevers
Vandaag met twee opdrachtgevers van programma’s gesproken over de betekenis van programmasturing. Zij hadden zelfs twee uur beschikbaar, terwijl er zeker ook allerlei andere belangrijke, en wellicht urgentere zaken rond bezuinigingen en kabinetsformatie te bespreken waren. Dat je die tijd er voor over hebt, is op zich een belangrijk teken dat een organisatie echt wat wil met programma’s en programmasturing. Oorspronkelijk was deze organisatie met programma’s begonnen om de samenwerking van hun uitvoeringsorganisatie met andere organisaties in de beleidsketen sterk te verbeteren.
De T-kruising in een programma
“We staan op een T-kruising in dit programma. We kunnen alleen maar links of rechts, gewoon doorgaan is er niet bij.” Dat was een mooi beeld van een opdrachtgever, nadat wij onze conclusies van een reviewrapport hadden besproken.
Veranderen is vermoeiend
Waarom werken veranderingen toch niet? Als je dat aan managers vraagt, krijg je nog wel eens te horen dat de mensen lui zijn. Op de website van FastCompany las ik vandaag een interessante psychologische verklaring: de hele dag met een nieuwe werkwijze bezig zijn, lukt wel, maar op een gegeven moment word je er te moe voor: je wordt thuis kribbig tegen je levensgezel en/of kinderen.
Naar exotherme reacties
Volhouden is een van de kenmerken van een goede programmamanager. Al eerder heb ik betoogd dat een programmamanager niet klaar is als de producten zijn opgeleverd. Het gaat om het gebruik. Gisteren raakte ik daarover in gesprek met Paul Iske, directeur van Dialogues House. “Wat je eigenlijk moet hebben is een exotherme reactie in de organisatie.”
Kantelen naar programmamanagement
Citaat uit een ambtelijke nota: “‘Bij het geschetste profiel past het invoeren van een cultuur van projectmatig werken en vervolgens het doorkantelen naar programmamanagement.” Dat klinkt stoer en veelbelovend. Er liggen echter wat adders onder het gras. Ik hou het gezellig en beperk me tot drie.