Vorige week heb ik voor een managementbijeenkomst een presentatie gehouden over de spanning tussen de lijn en programma’s.  Die zit volgens mij in een drietal gebieden: de aard van het programma, de voor het programma benodigde middelen en de zeggenschap. Mijns inziens vormen issues rond de aard en strekking van een programma het belangrijkste spanningsveld. Dat neemt niet weg dat er veel tijd en energie gaat zitten in de andere twee spanningsvelden.

De aard van het programma

Programma’s gaan uiteindelijk over het nastreven van doelen, de gewenste situaties van een bepaald systeem (organisatie, of maatschappelijk veld). In een programma formuleert een organisatie de specifieke situaties die zou moeten veranderen. De lijn is vaak bezig met het uitvoeren van taken gegeven de opgave van de organisatie. Die is ook bezig met het nastreven doelen doelen (winstmaximalisatie bijvoorbeeld). Er ontstaat op dat punt dus een spanning: bestaande doelen versus veranderdoelen. 

Dit heeft rechtstreeks te maken met de aard van programma’s: die zijn er vaak op gericht de inrichting van de organisatie te verbeteren/vernieuwen. De lijn is bezig met het verrichten van activiteiten (het primaire proces) en het permanent nastreven van doelen. Daar botsen de inrichtings– en de verrichtingsactiviteiten met elkaar. Omdat met de verrichtingen geld wordt verdiend, en met het inrichten alleen maar geld wordt uitgegeven, krijgen het verrichten vaak voorrang onder het motto “de schoorsteen moet blijven roken.” 

Bovendien is de aard van programma’s ontwikkelend en experimenterend vanwege de onzekerheid die gepaard gaat met de relatie tussen inspanningen en doelen: werkt de bedachte maatregel in het programma wel in de richting van het doel? De lijn realiseert producten dan wel dienstverlening volgens een reeds beproefd recept: het kenmerk daarvan is eerder ontwerpend en producerend. 

Dat leidt bovendien tot de spanning tussen korte en lange termijn. Doelen worden pas na verloop van tijd gerealiseerd, vaak op basis van producten die reeds eerder klaar waren en die in het gebruik leiden tot de gewenste effecten. De lijn is dus vaak van de korte termijn, de programma’s van de lange.

Middelen

Alsof het nog niet erg genoeg is komt daar op middelen niveau nog iets bij: de capaciteit en het geld is in veel organisaties in de lijn georganiseerd. Budgethouders zijn vaak lijnchefs. Zij beheren én het geld én de capaciteit (de mensen). Programma’s kunnen alleen maar slagen als er middelen zijn: de programmamanager is dus frequent bezig met het regelen van voldoende geld en capaciteit. 

Daarbij stuit hij ook op de omstandigheid dat een programma draait om het vervullen van rollen, de lijn echter om het vervullen van functies. 

Besluitvorming

Dat alles maakt dat er besluitvorming nodig is om de spanningen tussen beide werelden te kunnen oplossen. Uiteindelijk is het de lijn waarin de resultaten van het programma echt tot hun opbrengsten komen. Dus ligt het voor de hand dat de lijn beslist of er een programma is en of dat middelen krijgt toegewezen. Met allerlei constructies zoals stuurgroepen, focusgroepen, regiegroepen proberen organisaties de belangen van programma en lijn te verenigen. Deze gremia kosten veel tijd en energie: het blijkt echter dat veel organisaties het er voor over hebben om de voordelen van programma te oogsten. Dan is het ook niet verwonderlijk dat het wat langer duurt, niet alleen vanwege de aard van een programma maar ook vanwege een door de organisatie zelf gecreëerde en gewenste complexiteit in de besluitvorming.