Programmasturing in de zorg en de verzekeringswereld

Vandaag de tweede Programmatafel van Twynstra Gudde gehad. Jan Wilmink (Achmea) en Erik Booden (Erasmus Medisch Centrum) gaven de deelnemers veel inzichten en ideƫen. Bij het Erasmus Medisch Centrum lijkt erg veel succes geboekt te zijn door een subtiele programma aanpak. Veel souplesse en toch sturen op een hard effect: 10 percent van de middelen vrijspelen voor nieuw beleid.

Uit het verhaal van Eric bleek dat de leiding van het EMC veel risico heeft genomen met de investeringen voor het beoogde doel. In 2005 heeft men besloten aan alle units scherpe doelen mee te geven, bijvoorbeeld een waardering van patienten op verschillende aspecten van de dienstverlening van hoger dan een acht. Uiteindelijk bleek dit doel voor alle betrokkenen (medische staf, verpleegkundigen, ondersteuners) een motiverend doel waarmee ze zelf aan de slag zijn gegaan. Via een moeizaam proces van doelmatigheidsonderzoek, managementcontract en implementatie van maatregelen lijken de doelen in zicht. Jaloers keken de deelnemers naar de programmamanager die de doelen scherp in het vizier hield, maar wat betreft tempo en keuze van maatregelen een ruime vrijheid liet. Ook zijn opdrachtgever had het nodige vertrouwen en stelde in het begin enkele miljoenen ter beschikking uit de reserves.

Bij Achmea staat de gezamenlijkheid in het formuleren, besturen, instrumenteren en doen van de projecten centraal, aldus Jan Wilmink. De divisies en het centrale hoofdkantoor hebben daartoe Portfolio Management Offices ingericht. Zij houden zich bezig met het toetsen van de verschillende projecten. Via de doelen (verhogen omzet, verbeteren rendement, e.d.) worden alle initiatieven voorzien van waarderingen op tempo, haalbaarheid, efficiency en doelgerichtheid. In een gezamenlijke dialoog tussen divisiemanagers en Executive Board worden de prioriteiten in de projecten bepaald. Deze cyclus doorloopt men vervolgens elk kwartaal om de portefeuille van projecten te blijven besturen. Dit geeft Achmea in ieder geval de zekerheid dat het schaarse geld goed besteed wordt. Besturen kan in dit geval gezien worden als het kiezen van de goede projecten. Het effect ervan is wel dat sommige doelen niet bereikt worden, vooral die te maken hebben met Achmea als totaliteit. Portfoliomanagement volgt de initiatieven en toetst deze aan de doelen. Maar een omgekeerde toets is er niet: als bepaalde doelen belangrijk zijn hoe zorg ik er dan voor dat de juiste projecten ontstaan en uitgevoerd worden.

Voor de deelnemers maakten deze verhalen duidelijk dat een gemeenschappelijke vlag boven het programma bevorderlijk is voor het laten ontstaan van initiatieven op de werkvloer. Uiteindelijk moet het werk door de lijn gedaan worden, en dan is het nuttig ook het belang van de lijnmanager duidelijk te representeren in de keuze van doelen en bijbehorende projecten.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.