Programma’s zijn er uiteindelijk om uit te voeren. Gisteren kwam ik in gesprek met een collega-adviseur die vond dat we in onze programma-aanpak te weinig aandacht besteden aan het afdoende regelen van de middelen met de staande organisatie. In het algemeen falen strategieën, zo stelde hij, omdat de uitvoering schort: (programma)managers en hun opdrachtgevers verzuimen capaciteit en geld voor hun klus te regelen en vervolgens erop te sturen dat deze ook op tijd beschikbaar komen.
Programmabegroting voor overheden
In overheidsland is op lager niveau dan de rijksoverheid de figuur van de programmabegroting geïntroduceerd. Dat is een document en procedure waarlangs de gemeenteraad en de provinciale staten de doelen van de organisatie accorderen en tegelijkertijd financiële middelen per doel beschikbaar stellen. Een mooi systeem dat echter niet in volle omvang wordt toegepast.
Met de invoering van een programmabegroting zijn overheden ertoe overgegaan alle taken van de diensten aan programma’s toe te schrijven. Programma’s op dat niveau zijn verworden tot categorieën voor de begroting, zoals producten of diensten dat eerder waren. Altijd zijn er “overige programma’s” waar de reguliere taken in worden ondergebracht. De structuur (diensten) of het systeem (begroting) zijn leidend en niet de problemen in een gemeente of provincie.
Uitvoering strategie
Bij bedrijven kent men dit fenomeen van programmabegroting niet. Die zijn er dan ook niet om beleidsmatig allerlei maatschappelijke problemen op te lossen. Zij worden geacht effectief en efficiënt goederen en diensten te leveren. Daarvoor zijn vaste processen ingericht die van tijd tot tijd verbeterd kunnen worden. Slechts een klein gedeelte van de aandacht van een bedrijf gaat naar strategievorming en -uitvoering. Daarvoor zou programmamanagement van toepassing kunnen zijn.
Je kunt dan een bottom-up proces organiseren en kijken met welke initiatieven de organisatieonderdelen komen. Deze initiatieven kan je afwegen tegen de doelen. Uitvoering is min of meer gegarandeerd omdat de onderdelen zelf capaciteit en geld in hun eigen plannen afdekken. Enige centrale sturing is echter noodzakelijk wil je de strategische doelen bereiken: je kunt niet afwachten waar de onderdelen mee komen, maar je moet vanuit de doelen de initiatieven identificeren die een grote kans van effectiviteit hebben. Kortom, top-down je programma opbouwen. De onderdelen kunnen dan capaciteit en geld leveren aan de geselecteerde initiatieven. In de begroting zijn de middelen voor het programma geborgd omdat de onderdelen én hun reguliere productie afspreken én hun bijdrage aan het programma. Op beide elementen kan je sturen. Hiermee bereik je zowel de strategische en synergetische effecten als de meer functionele en operationele doelen.