Met mijn collega (en mede-auteur van het boek Project Canvas) Rudy Kor heb ik afgesproken een serie blogs te maken over kwesties die wij hebben meegemaakt in onze advisering over projecten, programma’s en de dagelijkse routines.
Ofwel over de relatie tussen het werken in projecten en programma’s enerzijds en het reguliere werk anderzijds. Hier is ons tweede blok, nu over het gebrek aan prioriteiten.

Zorg voor een heldere onderbouwing van de keuze 

Bij het doen van programma’s en projecten lijken veel organisaties geen aandacht te besteden aan het helder en duidelijk kiezen tussen de reguliere werkzaamheden en de projecten/programma’s. Je hoort vaak dat de „hogere legerleiding” met de natte vinger beslist of iets een programma wordt of dat anderen (bijvoorbeeld bestuurders) dat doen.

Dit vergt van de managers een hoge mate van kennis van de totale portefeuille aan activiteiten. Zij moeten overzicht krijgen en houden op de verschillende initiatieven en keuzes kunnen maken welke initiatieven passen bij de gekozen strategie en haalbaar zijn gegeven de gevraagde aanpak.

Managers moeten schakelen tussen werkmethodes

Managers moeten dus telkens schakelen tussen op zijn minst twee aanpakken, namelijk de reguliere activiteiten voortzetten én een project of programma entameren gedurende de gevraagde looptijd. We nemen aan dat ze goed op de hoogte zijn van de consequenties van de reguliere activiteiten; voor de projecten en programma’s moeten zij echter in gesprek met anderen (de beoogde project- of programmaleider) om vat te krijgen op de opgave en wat het programma/project precies vereist.

De managers moeten voorkomen dat de medewerkers denken dat zij een project of programma maar ‘even erbij moeten doen’. Zij moeten derhalve nadenken over wat er nodig is, ze moeten mensen op hun vaardigheden aanspreken om een rol in het project/programma te vervullen en ze moeten overzicht krijgen en houden wat er aan capaciteit nodig is voor routines en wat voor projecten en programma’s.

Bouw al doende kengetallen op

In een organisatie die niet met kengetallen voor ‘productie’ kan werken (producten of beleidsnota’s, behandelde clienten .e.d.) en die met een begroting werkt en dus geen andere inkomsten heeft, moet je het doen met de riemen die ze hebben. Dat betekent van alles een beetje, omdat de vaardigheid ontbreekt om schattingen van het benodigde werk te maken en die al werkende weg bij te stellen. En toch is dat nodig om te kunnen prioriteren.