Vorige week sprak ik een portfoliomanager die mij bijna verontwaardigd vertelde over zijn opdrachtgever: “Jij moet je maar niet bemoeien met de inhoud van projecten. Kijk jij nou maar naar tijd en geld. Daarvoor heb ik je aangenomen.” In het verdere gesprek bleek dat mijn gesprekspartner al een paar maanden bezig is alle lopende projecten te koppelen aan de veranderdoelen van de organisatie: kortere doorlooptijden, grotere klanttevredenheid en hogere kwaliteit van dienstverlening. Zijn opdrachtgever heeft het erg druk en riep opgewekt dat de portfoliomanager voor de dagelijkse gang van zaken bij de directeur ICT moest zijn. Deze besliste op zijn beurt dat de projecten die met het doel “kortere doorlooptijden” te maken hadden allemaal gefinancierd zouden worden en de andere niet voor het jaar 2016.
Hierover wond de portfoliomanager zich erg op, omdat hij in een kort gesprek op de gang de opdrachtgever had gewaarschuwd dat nu de andere doelen behoorlijk in het gedrang zouden komen. Bovendien kon hij zich niet voorstellen dat je alleen maar prioriteiten kunt stellen op tijd en geld, zoals de opdrachtgever van de portfoliomanager verwachtte.
Prioriteiten stellen zonder doelen?
Mijns inziens heeft de portfoliomanager hier een punt. Zonder een relatie te leggen met de doelen is het moeilijk prioriteiten te stellen. Als je alleen maar weet hoeveel iets gaat kosten in capaciteit en euros kan je wel een mooie ranglijst maken maken van weinig kosten naar veel kosten. Maar ga je dan eerst de goedkope projecten doen en daarna pas de duurdere? Lijkt me niet goed. Om een goede afweging te kunnen maken zal de portfoliomanager ook criteria uit programmamanagement moeten gebruiken: hoeveel draagt welk project eigenlijk bij aan welk doel? En is het totaal van de te kiezen doelen nu evenwichtig verdeeld in de toe te wijzen projecten?
Ik heb geadviseerd met de opdrachtgever een indringend gesprek te hebben over de verwachtingen met betrekking tot de rol van de portfoliomanager. Mag hij de bovengenoemde vragen stellen en op basis daarvan een advies geven over een prioriteitstelling? Zo niet, dan verwordt de portfoliomanager tot een boekhouder die alleen maar bonen mag tellen en dat lijkt me niet efficiënt in dit geval. Het daarop volgende gesprek liep goed: de opdrachtgever zag vrijwel onmiddellijk in dat de besluitvorming niet goed gelopen was. Hij was zelfs dankbaar dat de portfoliomanager hem hierop had gewezen.
Opdrachtgever bij de les houden
Les: programmamanagers en portfoliomanagers moeten de opdrachtgever vaak bij de les trekken en houden. Dat betekent dat je af en toe op je strepen moet gaan staan en dat vergt even wat moed. Als de opdrachtgever daar niet gevoelig voor is, is het tijd voor verandering van rol.