Veel projectleiders zijn ook geïnteresseerd in portfoliomanagement. Dat bleek op een bijeenkomst vandaag van de IPMA-NL interestgroep Project Portfoliomanagement: meer dan dertig belangstellenden verzamelden zich in een van de kantoren van ING in Amsterdam. Onder leiding van Dré Versteeg kwam men tot een gemeenschappelijke omschrijving van een portfolio:“een bewust gekozen, cyclisch veranderend geheel van projecten en programma’s om de strategische doelstellingen van een organisatie te bereiken”
Het verschil met een programma ligt erin dat een portfolio regelmatig en waarschijnlijk jaarlijks telkens opnieuw vastgesteld wordt. In die zin is het een permanent verschijnsel in een organisatie. Waar een programma eindig is, is een portfolio dat niet. Verschillende deelnemers wezen er ook op dat er niet één portfoliomanager is, maar dat elke manager wel een onderdeel van de portfolio managet. De beslissing over het totaal wordt dan vaak door een raad van bestuur of een bestuursraad genomen. Een program office of een project office treedt soms op om een advies uit te brengen op basis van informatie ontleend aan projecten, programma’s en andere bronnen (strategische analyses, marktonderzoeken ed). De essentie is dat er een bewuste keuze volgt om bepaalde projecten en programma’s te doen. Daarna zijn projectmanagers en programmamanagers aan zet om echt te gaan managen. Portfoliomanagement zou dan niet bestaan: eerder portfoliobesturing of portfoliogovernance. Deze benadering ligt geheel in lijn met de definitie van de Amerikaanse PMI. Selecteren, prioriteren, evalueren zijn dan de primaire processen.
De vraag doet zich voor waar de initiatieven voor projecten en programma’s vandaan komen. Een van de deelnemers constateerde dat “het initíëren van ontbrekende activiteiten” tot de primaire processen zou behoren. In een programma zou dat duidelijk een taak voor de programmamanager zijn. Maar is dat de taak van een “portfolioadviseur”? Het antwoord van de ING was dat het project office wel een hiaat constateerde, maar het verder aan de lijn overliet om hiervoor een oplossing te formuleren. Daarmee is het duidelijk dat de rol van portfolio’s volgend is op die van de lijn of projecten/programma’s. Deze organisatieonderdelen dienen voorstellen voor projecten en programma’s in die vervolgens gehonoreerd worden op basis van hun bijdrage aan de strategische doelen. En vervolgens ook op de principiele beschikbaarheid van middelen voor die projecten of programma’s.
Een interessant bijeenkomst van een interessante groep. De volgende bijeenkomst is op 23 juni en zal gaan over audits. De IPMA-NL site (Projectportfoliomanagement ) houdt ons op de hoogte.