Met Gabor Vis van Heemst hebben wij (ongeveer 15 collega’s van mij en ik) vandaag een studiedag gedaan over MSP en zijn ervaringen daarmee. Voornaamste doel van ons was de taal van MSP leren begrijpen en bezien in hoeverre dat voor ons als adviseurs en managers van Twynstra Gudde bruikbaar zou zijn. Voor mij is de belangrijkste les: MSP maakt een sterke koppeling van programma’s aan de organisatie mogelijk waarin programma’s uitgevoerd worden.

De kern van MSP, zeker na de nieuwe editie die daarover in 2007 is verschenen, zijn de processen die programma’s doorlopen: identificeren, definiëren, realiseren (waaronder het managen van clusters, het leveren van bekwaamheden en het realiseren van baten), het afsluiten en het opleveren van het programma. Om die kern draaien 9 besturingsthema’s. Dat zijn: organisatie, visie, leiderschap en stakeholder management, batenrealisatie, ontwerpen blauwdruk en realiseren ervan, planning & beheersing, business case management, risico & issuemanagement en kwaliteitsmanagement. Daarom heen draaien nog principes, maar die vind ik niet zo interessant, omdat die meer met verandermanagement dan met programmamanagement te maken hebben.

Het nuttige van de kern van MSP zit dan voor mij in: de business case, de borging van de programmaresultaten in de lijnorganisatie en de verankering daarvan in de business change manager.

Business case

De business case geeft de rechtvaardiging van het programma aan. Zowel de opbrengsten van het programma als de kosten, de consequenties voor de organisatie en de risico’s die daaruit voortvloeien zijn de belangrijkste elementen waarom een organisatie met een programma begint en doorgaat. Deze goed opstellen, de baten helder in beeld krijgen zonder alleen maar naar de kwantificeerbare en in geld uitgedrukte zaken te kijken, de grove aanpak te scheten met de mogelijke stakeholders in beeld, committeert de organisatie zwaar aan het programma. Dat gaat nu nogal losjes, om het zo maar eens te zeggen. Vervolgens die business case ook onderhouden en actualiseren kan de bewustwording voor een programma ondersteunen, en daarmee het succes ervan.

Borging

Programma’s doe je uiteindelijk zodat doelen gerealiseerd worden dan wel baten tot stand komen en dat ook blijven doen. Het is wel een eenmalige inspanning, maar de nieuwe werkwijzen en nieuwe producten wil je blijvend ten goede laten komen aan de organisatie, ook als het programma verdwenen is. Dat voor elkaar krijgen en verankeren in de organisatie is een aandachtsgebied dat vaak verwaarloosd wordt, maar dat via MSP nadrukkelijk op de agenda komt. Dus in procestermen: de afsluiting en de oplevering zijn van groot belang. Ook de opdrachtgever ervan bewust maken dat er wel “bekwaamheden” ofwel voorzieningen tot stand worden gebracht, maar dat het uiteindelijk van het gebruik daarvan door de medewerkers van de organisatie aankomt of opbrengsten tot stand komen, lijkt mij een nuttige bijdrage. Daarvan maakt het onderscheid tussen “bekwaamheden” en baten je meer bewust.

Business change manager

Dat vorige punt wordt in MSP nog versterkt door de introductie van de rol van business change manager. Ofwel een lijnmanager die speciaal ervoor zorgt dat de verandering in de zin van het gebruik van de “bekwaamheden” tot stand komt. Dat kan je wel allemaal bij de programmamanager naar binnen schuiven, maar zijn rol en functie zijn tijdelijk. Uiteindelijk moet de lijn, de permanente organisatie, de nieuwe producten n werkwijzen absorberen. Niemand anders dan de lijnmanager kan daarvoor verantwoordelijk zijn. Hoe je dat dan precies per programma vormgeeft kan je altijd nog zien, maar dat het er op de een of andere manier om gaat om die organisatorische borging te regelen, daar gaat het om. Daar attendeert MSP je dan ook terecht op.