Op de site van de groep programmamanagement van LinkedIn  heeft Richard Vielvoye gevraagd: geef mij de vijf factoren die het succes of falen van een programma bepalen. De beperking tot vijf is wel een heel uitdagende, zeker omdat er mijns inziens zaken zijn die je in een programma zou moeten regelen en condities waarmee je als programmamanager wordt geconfronteerd en die min of meer gegeven zijn. Allerlei aanpakken en boeken geven in extenso wel aan hoe je een programma behoort aan te pakken. De bedenkers van deze aanpakken hebben het succes van een programma voor ogen. Sommigen noemen hun aanpak ook zo: managing successful programmes.

Daarnaast zijn we echter ook op zoek naar de condities in de organisatie die het uitvoeren van programma’s bevorderen dan wel belemmeren. Het gaat dan in mijn ervaring om de bestuurlijke inbedding, een horizontaal werkende organisatie, en eerder een krachtige programmamanager dan een bevoegdheden fanaat.

Betrokken bestuurder

De bestuurlijke inbedding vraagt een gedeputeerde of een lid van de Raad van bestuur die programma’s ook echt wil. Hij/zij ziet het strategisch belang. Te vaak ligt de verkokering in een college, RvB, ministerraad op de loer. Ook het meteen grijpen naar een “politieke”  benoeming is schering en inslag. De wethouder benoemt zijn eigen programmamanager los van de lijnorganisatie. Die gaat concurreren met de lijn en dat levert veel “snijverliezen” op.

Horizontaal denken en werken

Alle programma’s hebben het bereiken van doelen als ultieme opgave. Doelen zijn gewenste situaties die je niet kan afdwingen, hoogstens beïnvloeden. Een top-down, verticaal control paradigma op de opgave kan bij programma’s niet. De attitude van de organisatie van een programma moet dan ook gericht op het besef dat je de meest slimme dingen kan doen om doelen te beïnvloeden, maar helemaal zeker weet je het niet. Niet zoals je een weg ontwerpt, en zeker weet dat je na het storten van een bepaalde hoeveelheid asfalt een weg overhoudt die een maximale hoeveelheid voertuigen kan verwerken zonder dat er opstoppingen ontstaan. Je moet als organisatie (bestuurder, manager, medewerker) altijd bescheiden blijven: er zijn situaties die je niet voldoende kan beïnvloeden, dus niet veranderen en dus kan je hoogstens accepteren dat het nu eenmaal zo is.

De krachtige programmamanager

In een eerdere discussie heb ik me afgezet tegen de notie dat een programmamanager zonder macht zou kunnen. Elke programmamanager heeft macht nodig om zaken voor elkaar te krijgen. Hij haalt die echter niet uit de loop van een geweer of uit formeel in reglementen vastgelegde bevoegdheden. Hij bezit over kennis, vaardigheden en kennissen. De persoon van de programmamanager is doorslaggevend: wat hij/zij doet. Dat noem ik maar even kracht. Te vaak is de eerste vraag van een programmamanager: wat zijn mijn bevoegdheden? Dat zou hij moeten inslikken en op basis van wat nodig is, in zijn specifieke programma nagaan wat het vergt aan taken. Hij/zij bouwt zijn programma op door te doen, door contacten en beslissingen van zijn opdrachtgever te vragen. Automatisch bouwt hij daarmee gezag op. Bevoegdheden zijn dan het sluitstuk.