Gisteren gesproken met Alex Stolwijk (Cito), Paul Hesselman (IPMA-bestuur), Bert Hedeman (zzp’r), Robert Knoop (ABNAMRO), Kees van Uden (SNS) en Manfred van Veghel (Oppidum) over de eerste ervaringen met de IPMA-certificering van programmamanagers. De vraag was of de geïdentificeerde competenties kenmerkend zijn voor programmamanagers. Vooral de kandidaten misten organisatie sensitiviteit, aanpassingsvermogen (in tegenstelling tot een projectleider van wie vasthoudendheid wordt gevraagd) en leiderschap in de vergrotende trap. De aanwezigen onderstreepten dat het bij het laatste gaat om een visie kunnen verwoorden en die ook uitdragen en mensen eraan verbinden.
Daarnaast onderschreven de aanwezigen mijn aanvulling in de zin van verandervaardigheden (analyseren, ontwerpen en intervenieren). Geïnteresseerde programmamanagers zullen in de toekomst deze nadere invullingen vinden in de concretiseringen van de NCB-competenties en niet in de bewoording van de competenties zelf. Deze conclusies sluiten redelijk goed aan op de discussie die voor Kerstmis woedde op de Linkedin-site programmamanagement naar aanleiding van een eerder weblog van mij.
Uit die discussie kan je de volgende conclusies trekken.
De gemeenschap is het erover eens dat programmamanager en projectleider twee heel verschillende rollen zijn. De notie dat een programmamanager een veredelde projectleider zou zijn, wordt verworpen. Ook het idee dat er een natuurlijk carrierepad zou lopen van projectleider naar programmamanager wordt niet gedeeld. Het is wel handig dat je als programmamanager iets weet van projectmanagement, maar het lijkt volgens de professionals van Linkedin geen “knockout” criterium. Dat zou ook een zij-instroom vanuit andere leidinggevende rollen trouwens onmogelijk maken.
Verandervaardigheden
Het kenmerkende verschil tussen beide rollen zit hem in de verander vaardigheden waarover een programmamanager moet beschikken. Het gaat bij veel programma’s om het bereiken van een veranderde situatie in gedrag van mensen in organisaties of gedragingen van mensen in de maatschappij. Daarover heeft de programmamanager een gereld en weet welke interventies nodig zijn om die veranderingen te bewerkstelligen. In veel gevallen zal een programmamanager die interventies ook zelf moeten kunnen toepassen. Omdat de IPMA-competenties gebaseerd zijn op vereisten voor projectmanagers, komt dit aspect bij de huidige certificering niet expliciet aan de orde.
De professionals ervaren dat programma’s ook complexer zijn dan projecten. Enerzijds komt dit door de aard, namelijk het beïnvloeden van gedrag in plaats van het maken van een product, anderzijds komt dit door de schaal. Programma’s omvatten meer dan een projectresultaat en vaak ook resultaten van andere soorten werk. De onzekerheid en voorspelbaarheid van de effecten is per definitie groter dan die van resultaten. Programmamanagers moeten zich realiseren dat ze bezig zijn met het beïnvloeden van complexe sociale systemen, waarbij niet zozeer de maakbaarheid van dingen centraal staat, doch hoogstens de beïnvloedbaarheid.
Succes niet gegarandeerd
Certificering van programmamanagers zal nooit leiden tot een gegarandeerd succes van programma’s. Het certificaat geeft aan dat een professional bezig is met zijn vak, daarover reflecteert en op basis daarvan programma’s waarschijnlijk beter managet. Het zal altijd voorkomen dat een niet-gecertificeerde programmamanager een programma succesvol aanstuurt en omgekeerd. De vaardigheden van de professional staan voorop. Slechts een klein deel daarvan is kennis van voorgeschreven methoden, het merendeel is het situationeel toepassen van ervaringen, gezond verstand en methoden afhankelijk van de eisen die een bepaald programma stelt.