In Project Times vraagt Ruchira Chatterjee nog eens aandacht voor programmamanagement als aanpak om strategieen succesvol te implementeren. Zij constateert dat er weliswaar veel energie gaat zitten in project- en portfoliomanagement (en bijbehorende managers), maar het succes van die programma’s neemt niet toe. In ieder geval voor de Amerikaanse situatie vraagt zij veel meer aandacht voor programmamanagement. 

Bundel projecten

Dat is niet zo verwonderlijk, omdat de Amerikanen nog steeds vasthouden aan programma’s als een bundel projecten die je slimmer moet coördineren. In hun opvatting “levert” een programma benefits. Deze machine-achtige benadering leidt tot misverstanden. De meeste programma’s leveren geen spullen, maar creëren situaties waarin mensen effectiever en efficiënter kunnen opereren.  

In haar artikel vermeldt zij verder zes stappen om te komen tot een programma. Helaas is dat alleen maar top down geformuleerd: vanuit de benefits komen tot projecten. Zij mist daarmee een belangrijke verbreding van programma’s: namelijk niet alleen kijken naar reeds geselecteerde projecten, maar ook kijken welke activiteiten, dus niet alleen projecten, nodig zijn. Dus redeneren vanuit het willen bereiken van doelen. Ook mist zij de mogelijkheid dat je bestaande initiatieven bundelt tot een samenhangend geheel.

Eerst de programmamanager

Ook is het jammer dat het aanwijzen van een programmamanager voor haar de laatste stap is. Dat is volgens mij de eerste cruciale stap: de aanwijzen van een programmamanager – of zijn minst een kwartiermaker – is de meest kenmerkende interventie in een programma. Deze gaat vervolgens met benefits, activiteiten en stakeholders aan de slag.