Veel beginnende programmamanagers improviseren aanvankelijk dat het een lieve lust is. Na enige tijd realiseren zij zich nu dat ze in allerlei valkuilen zijn gestapt. Bijvoorbeeld: “ik dacht ik klaar was als alle projecten waren gerealiseerd” of “een doel als een hogere opkomst bij de volgende verkiezingen kan ik niet realiseren door nu achter de projectleiders aan te rennen en te zorgen dat zij zo min mogelijk overlast voor de omwonenden veroorzaken” of “wij hebben nu 9 shared service centra ingericht, maar de dienstverlening is nog steeds niet verbeterd. Wil jij daar eens naar kijken?”

Mijn reactie: KISS, of wel Keep It Simple Starter. Volg de onderstaande stappen.

Achteloze opdrachten

Allemaal van die achteloze opdrachten waar bestuurders en topmanagers zo goed in zijn. Intussen besteden de loyale medewerkers veel tijd en energie aan het oppakken van die vragen en tuigen talloze projecten en programma’s op met bijbehorende kerstbomen in de organisatie zoals een coördinatie-overleg, een afstemmings MT, stuurgroep Diensten, een programmaraad, een adviescommissie wetenschappelijke kwaliteit, etc. Dit soort opdrachten kan zomaar de KISS of Death zijn.

De KISS of Life zou zijn:

Stap 1: verhelder de opdracht. Is je opdrachtgever tevreden als je een product levert of als je een nieuwe situatie hebt beïnvloed? Alleen in het laatste geval is een programma zinvol.
Stap 2: als je een situatie wilt beïnvloeden, definieer dan het object (klant, medewerker, rendement, bereikbaarheid etc). Wees uiterst kritisch op de gebruikte woorden: wilt u echt meer leden van onze vereniging? Dat kan relatief gemakkelijk door het lidmaatschap gratis te maken.
Stap 3: welke actie zijn noodzakelijk die die situatie te beïnvloeden? Dit is causaal denken: welke maatregelen leiden tot het beoogde effect? Dat verzin je bij voorkeur met een stel professionals.
Stap 4: waarop wil je sturen? Dat kan je vaak beantwoorden door de opdrachtgever te vragen wat hij/zij echt belangrijk vindt: tempo of snelheid, efficiency of flexibiliteit?
Stap 5: als de opgave op deze manier helderder is geworden, richt dan de organisatie in. Bedenk wat je zelf als programmamanager moet doen (taken), wat je opdrachtgever moet doen en wie je echt nodig hebt om het werk te doen. Daarna kan je er mooie dingen omheen maken: een managersoverleg voor draagvlak, een deskundigenoverleg voor haalbaarheid, een toetsgroep voor efficiency en contracten met leveranciers. alles op één hoop gooien in een projectleidersoverleg doet meer kwaad dan goed.

Een laatste tip: gooi je oude schoenen niet weg voordat je zeker weet dat de nieuwe goed lopen. Er is een onuitroeibare neiging van beoordelaars van programma’s om alle heil te verwachten van nieuwe activiteiten. Misschien is het intensiveren van de oude veel effectiever.