Hoe moet ik als programmamanager naar de implementatie kijken? Welke strategie moet ik gaan voeren? Twee ingewikkelde vragen die mij deze week werden gesteld. De eerste vraag roept bij mij een herinnering aan het boek van Dirk-Jan de Bruijn op: De kunst van het implementeren. Het dateert al weer uit 2003, maar toch de moeite waard om nog eens te raadplegen. De Bruijn legt in ieder geval een heel sterk verband tussen veranderen en programmamanagement. Hij stelt dat door goed programmamanagement de verkoop gewoon doorgaat, terwijl de essentiële aandacht voor het management van de verandering gewaarborgd is.

Werkend krijgen

Wat is implementeren in de visie van de auteur? In de inleiding stelt hij: “Implementeren gaat veel verder dan veranderen. Om iets werkend te krijgen moet niet alleen een veranderingsproces worden ingezet, maar moet de verandering daadwerkelijk worden gerealiseerd opdat die daarna ook beklijft.” Dit lijkt op een contradictie. Enerzijds stelt De Bruijn dat implementeren verder gaat dan veranderen, in de volgende zin staat dat de verandering ook afgemaakt moet worden. Dat lijkt mij nog altijd veranderen. Ik trek de conclusie dat implementeren en veranderen dus hetzelfde zijn. Hoewel misschien veel veranderingsprocessen niet afgemaakt worden, hebben de initiatiefnemers aan het begin zeker de bedoeling de verandering wel af te maken. Door het woord implementeren te gebruiken maken managers misschien duidelijk dat het nu “echt menens”  is.

Kernelementen implementatie

De kernelementen van implementatie zijn: 1. het doel is betere performance voor klanten en stakeholders, 2. Maken van concrete plannen met duidelijke verantwoordelijkheden, 3. adequate ondersteuning, 4. geef iedereen een duidelijke rol in het proces, 5. zorg voor een goede verankering en 6. kijk terug op de geleerde lessen. Dat lijkt inderdaad toch veel op veranderen! Programmamanagement is dan voor de Bruijn het management van alle activiteiten die nodig zijn voor de veranderingen die leiden tot een betere performance voor de stakeholders/klanten. 

Drie strategieën

De tweede vraag ging over implementatiestrategieen. Na het volgende is het duidelijk dat je die gelijk kunt stellen met veranderstrategieen. De Bruijn onderscheidt in navolging van Bennis, Benne en Ching  drie hoofdvarianten: machtsdwangstrategie, leerstrategie en overtuigingsstrategie. De machtsdwangstrategie maakt gebruik van de formele macht en positie van de top. Er is geen tijd om te praten, er moet nu gehandeld worden. Tegen weerstand in wordt de verandering doorgedrukt. De overtuigingsstrategie bestaat uit het rationeel bedenken van oplossingen bij de gesignaleerde problemen. Deze worden dan op een aantrekkelijke en motiverende wijze aan de organisatie verkocht. De leerstrategie laat het formuleren van de oplossingen over aan de onderdelen van de organisatie. Door reflectie, kennis en kunde van de organisatie te gebruiken wordt de verandering veel meer van onderop uitgevoerd. 

Het is jammer dat de auteur nu ede strategieën niet heeft gekoppeld aan het karakter van een programma en aan de positionering van de programmamanager. 

Typering van programmamanagers

Je zou wel de volgende typering kunnen maken: in de machtsdwangstrategie is er een programmamanager die 1:1 leiding krijgt van de hoogste leidinggevende. Die heeft zich omringd met een stuurgroep waarin de belangrijkste managers zitten. De programmamanager communiceert helder, duidelijk wat de zeer gespecificeerde doelen en acties zijn. Hij laat geen ruimte voor twijfel. Hij stuurt op resultaat en tempo. Hij controleert alle communicatie uitingen. De verantwoordelijken voor de activiteiten rapporteren rechtstreeks aan hem.

In de overtuigingsstrategie heeft de programmamanager veel ervaring in communicatie en marketing. Hij krijgt leiding van een stuurgroep waarin alle managers zitten. De doelen worden concreet geformuleerd, de acties kunnen nog open zijn. Het wenkend perspectief van de verandering is dominant, de voordelen van de verandering worden breed uitgemeten. De programmamanager stuurt op haalbaarheid en samenwerking in de organisatie. 

In de leerstrategie maakt de programmamanager tijd voor experimenten. Hij coacht, faciliteit en probeert de verantwoordelijkheid bij de medewerkers te leggen. Zijn doelen zijn concreet, maar er is veel ruimte voor het zelf aandragen van activiteiten. Hij stuurt op flexibiliteit en laat veel teams meedenken over mogelijke oplossingen. De programmamanager laat de lijnmanagers de activiteiten aansturen. 

Drie keer linksaf is ook rechtsaf

Deze laatste vorm komt dichtbij wat De Bruijn zelf aan het einde van zijn boek als belangrijkste vaardigheden van de programmamanager beschrijft. Geduld, flexibiliteit, pragmatisch, veel communicatie, voldoende aandacht voor stakeholders en een juiste balans tussen sturing en eigen verantwoordelijkheid. Dit alles onder de pakkende kop: drie keer links af is ook rechtsaf!