“Het meeste last heb ik mijn programma gehad van sourcing. Allerlei diensten die we vroeger zelf deden, zijn buiten de deur gezet. Met raamcontracten e.d. zijn die diensten als kavels aan leveranciers uitbesteed.” Deze reflectie deed een programmamanager van een grote dienstverlenende organisatie in een bijpraatafspraak met mij. Buitengewoon openhartig beschrijft hij hoe hij na een afwezigheid van een half jaar terugkwam als programmamanager. Inmiddels waren er allerlei afspraken en contracten gemaakt. Eigenlijk zou hij rechtstreeks relaties willen onderhouden met deze leveranciers, maar daar was inmiddels een interne contractbeheerder mee belast. Wat doe je dan?

Inkoopvoordelen

Conform de nieuwe afspraken, in het belang van de organisatie en de enorme inkoopvoordelen die daarmee bereikt worden, heeft hij de relatie met de leveranciers overgelaten aan deze contractbeheerder. Het verschijnsel waar de programmamanager dan mee te maken krijgt is dat er veel schijven en schakels ontstaan. Maar ook kennis over de operationele processen verdwijnt naar buiten en de leverancier houdt zich aan de letter van het contract. De verantwoordelijkheid voor het totaal berust bij de programmamanager en niet meer bij de meewerkende projectleider. Die houdt zich namelijk aan zijn contract: en dat is spulletjes leveren die voldoen aan specificaties en meer niet. Voor alles meer moet betaald worden, met interne verrekening tot gevolg. Hoe je de kennis dan verwerft als je daar geen product met specificaties van kan maken of niet wil terugvallen op het beschikbaar krijgen van capaciteit via een andere organisatie wordt dan heel ingewikkeld.

Vertrouwen

Deze programmamanager was gewoon om te vertrouwen op de ruimte die hij een projectleider gaf en op de loyaliteit en het gevoel van verantwoordelijkheid van de projectleider voor het totale programma. Dat mechanisme werkt niet meer. Voor een andere programmamanager in mijn praktijk was dat aanleiding om alle externen uit zijn programma te gooien, en weer gebruik te gaan maken van interne projectleiders. Deze stap is vrij rigoureus en druist waarschijnlijk in tegen het “beleid” van de staande organisatie. Ik heb zelf het gevoel dat de programmamanager de conditie in de organisatie (de outsourcing praktijk) niet zo maar moet accepteren. Via zijn opdrachtgever moet hij in het belang van het programma, dat ook het belang van de organisatie is, toch de leveranciers veel dichter bij zijn programma halen zodat in het programmateam een gemeenschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel kan ontstaan. Daaruit kunnen dan prikkels voor de leverancier ontstaan, zodat de prikkels gaan werken in het voordeel van het programma en niet meer in het nadeel.