Herdershond vs. terrier

“Kan je in één zin zeggen in welke competenties de programmamanager zich onderscheidt van de projectmanager?” Een vraag van een deelnemer aan het open seminar Programmamanagement. Daar sta je dan. Eén zin zou zijn: Herdershond
de programmamanager zie ik als een herdershond die de gehele kudde bij elkaar houdt en in de gewenste richting drijft, de projectmanager is meer een terriër die zich vastbijt in één resultaatNorfolk-Terrier
. Kortom, enkele doelen versus een resultaat. Daar zit de kern van de poedel, zou je zeggen.

IPMA

De competenties van de programmamanager zijn nu uitgebreid gedefinieerd voor het IPMA certificaat. Het bereiken van doelen of benefits is iets waar een programmamanager eigenlijk dagelijks mee bezig moet zijn; dat geldt niet voor de projectmanager. Veel meer dan de projectmanager is de programmamanager daarom bezig met onderhandelen met allerlei partijen en stakeholders. De omgeving zowel buiten als binnen de organisatie is ook een dagelijkse activiteit van de programmamanager. Alleen hele zware projectmanagers zouden daar mee bezig moeten zijn.

Ook moet de programmamanager het totale veld van activiteiten overzien en besturen. Dat wordt gedeeltelijk ook gevangen door de term portfoliomanagement. Daar heeft een projectmanager uiteraard weinig mee van doen. Het gaat dan uiteindelijk om het kiezen van de goede projecten en om het toewijzen van geld en menskracht aan de gekozen projecten.

Veranderen

Tot zover kan ik de tekst van de IPMA-competenties gebruiken zoals ook vastgelegd in de zgn. NCB3. Toch mis ik langs deze weg een belangrijke competentie: de verandervaardigheden. Programmamanagers zijn veel meer dan projectmanagers veranderaars. Zij moeten dus een veranderkundige diagnose kunnen stellen, een veranderstrategie ontwerpen en deze uitvoeren. Dat deze competentie ontbreekt bij IPMA is niet zo verwonderlijk: het is de wereld van de projectmanager. Ik denk echter dat veel programmamanagers niet uit die wereld afkomstig zijn: ze kunnen ook gewoon lijnmanager zijn geweest. Vervolgens kunnen zij op basis van hun vaardigheid in veranderen op strategisch niveau meedenken met de top om veranderdoelen (benefits) voor de organisatie te bereiken.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.