Grenzen aan het doen van programma’s

Met collega’s hebben wij onlangs over het managen van programma’s gesproken. Een van de interessante vragen was: hoeveel programma’s kan een organisatie eigenlijk aan? Je kunt dan naar drie aspecten kijken: 1. de capaciteit die nodig is; 2. absorptievermogen van de lijnmanagers; 3. kenmerken van de operaties van de organisaties.
Wat betreft capaciteit kunnen overheden in hun beleidsvormende rol veel programma’s aan. Dat zou ook kunnen gelden voor bedrijven, die een redelijk omvangrijke staf hebben. Daar zou je net zoveel capaciteit in fte’s in programma’s kunnen stoppen als je beschikbaar hebt in de staf. De enige beperking die binnen de staf geldt is, dat je ook daar weer routinematige zaken hebt die door moeten gaan tijdens de verbouwing.

Lijnmanagers

Veel programma’s en projecten doen betekent vaak dat de bevoegdheid om mensen aan te sturen bij de lijnmanagers verdwijnt. Dat geeft altijd wrijving en weerstand. Dus als je continue veel programma’s kunt doen, heb je niet meer zoveel lijnmanagers nodig. Zij zijn dan verantwoordelijk voor de vakmatige en hierarchische gebieden, terwijl de operationele taken bij de programma’s en projecten liggen. Bovendien vinden lijnmanagers het over het algemeen niet leuk als alleen de routines overblijven (“het saaie werk”). Dus: minder chefs en managers die overigens gerecruteerd worden op basis van hun vakmatige en hierarchische aansturingskwaliteiten.

Kenmerken

Bij grote uitvoerende organisaties kan je niet veel programma’s hebben. Voor dit soort organisaties, die een breed operationeel pakket hebben, geldt dat de capaciteit uit de lijn voor programma’s beperkt is: de Nederlandse Spoorwegen bijvoorbeeld. Daar kan je de capaciteit van de lijn nauwelijks gebruiken voor programma’s. Daarom zie je in dat soort voorbeelden dat de capaciteit wordt uitgebreid door externen in te huren. Prettig voor bureaus, niet zo goed voor de betalende organisaties als dat vaak en langdurig het geval is. Kijk ook naar de Belastingdienst: de invoering van de wet Walvis was duidelijk een brug te ver. De technische complexiteit wordt vaak onderschat door “techneuten” en politici. Gevolg is dat de primaire processen spaak lopen en dat klanten gaan klagen. In dit soort situaties wordt de capaciteit voor programma’s ingehuurd. Met de geschetste gevolgen. Een van de antwoorden kan zijn dat de managers die capaciteit moeten leveren voor de programma’s, hun mensen afstaan, en dat zij externen inhuren voor de routinematige klussen. Ook dat kan alleen als deze gemakkelijk over te dragen zijn. Je voorkomt dan in ieder geval dat de kennis van de nieuwe programma’s weglekt met het vertrek van de externen. Het is ook zo dat de motivatie van de medewerkers hoger kan blijven als zij worden ingeschakeld voor de programma’s: anders resten alleen de routineklussen. Deze opvatting varieert naar de ervaring van mijn coillega’s toch ook weer sterk. Sommige medewerkers in een organisatie moeten helemaal niets hebben van programma’s, terwijl anderen het fanstastisch vinden.
Verder kunnen we stellen dat programma’s iets zijn voor grote organisaties. Kleine bedrijven (minder dan 200 mensen) moeten zich er niet mee willen vermoeien.

Kortom, de organisatorische gevolgen van het doen van programma’s zijn talrijk. Een beslissing om programma’s te doen, zouden bestuurders en politici niet te snel moeten nemen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.