Goede projectmanagers zijn vaak slechte programmamanagers. Dat is de prikkelende titel van een weblog van Wiebe Zijlstra. Hij onderbouwt zijn stelling door gebruik te maken van Enneagramtypen. De beste projectmanager is van het type Loyalist of Bemiddelaar. De beste programmamanager, zo stelt hij, is echter van de types Levensgenieter of Performer. Dat botst op verschillende fronten: dus waar de projectmanager succesvol was om zekerheid en veiligheid te creëren, is hij dat niet meer als programmamanager. Zekerheid en veilig bestaan in programma’s niet: daar gaat het om het realiseren van baten, en daar heb je flexibiliteit en risico’s nemen voor nodig.
Overdrijving
Inderdaad heeft Zijlstra een punt dat programma’s wezenlijk verschillen van projecten. Dat lijkt zo langzamerhand gemeengoed geworden. Dat dat verschillende vaardigheden van de betreffende managers vraag heb ik hier al vaker betoogd. In typologieën zit echter de nodige overdrjving, maar dat zit in de beschrijving van Zijlstra ook bij de aard van projecten en programma’s. En dat vind ik wel bezwaarlijk. Citaat: “Verrassingen worden uitgesloten. Dit alles wordt dichtgetimmerd in een uitgebreid plan. Tijdens het project geldt dit geheel als heilige graal, waarop iedereen gefocust moet blijven.” Een karikatuur van een projectplan: zelfs in en rond projecten gebeuren zaken die moeten leiden tot een wijziging van het plan. Een projectmanager die blind is voor de omgeving, gaat ook mislukken. Kortom, misschien is zo’n plan heilig in een bepaalde systematiek (Prince2 bijvoorbeeld), maar dat is een model en geen werkelijkheid.
Verwarring
Een zelfde verwarring rond model en werkelijkheid creëert Zijlstra bij programma’s. Lees mee: “Mocht hij gestresst raken, dan heeft hij na een nachtje slapen vaak alweer zoveel nieuwe ideeën, dat de oorzaak van de stress op de achtergrond is geraakt. Enneagramtype 7 moet zich dan ook niet bezighouden met operational change management. Meestal is hij te onzorgvuldig en te kort door de bocht om gewenst gedrag bij de betrokkenen te realisern. Gelukkig definieert MSP naast de programmamanager ook één of meer business change managers. Hier wordt tevens voorkomen, dat de programmamanager te diep in de operatie wordt gezogen of zijn geduld verliest.”
Definiëren van rollen is geen probleemoplossing
Methodes doen helemaal niets. MSP lost dan ook niets op door het definiëren van rollen. Mensen werken en lossen problemen op. Een programma dat baten wil realiseren en waarvoor je geduld en volharding nodig hebt, moet je aanpakken met een bepaalde stijl van een programmamanager: dan maar geen Levensgenieter, maar een programmamanager met geduld. Het is al te gemakkelijk de echte problemen weg te delegeren naar modelmatige constructies. De toepassing van enneagrammen moet zeker niet tot absolutisme en nieuwe modellen gaan leiden: dat is voor mensen die vertrouwen hebben in modellen zoals MSP misschien prettig, maar heeft met de subtiele werkelijkheid van veranderprogramma’s weinig meer van doen.