„Wij hebben een goed gesprek gehad met een programmamanager. Dat er niets op

de flap staat is jouw probleem.” Dit ietwat scherpe commentaar kreeg ik vorige week te horen toen ik bij een groep managers langskwam om te horen wat zij als

uitkomst van een discussie op de flap hadden staan. Daarmee hadden ze precies een belangrijke boodschap van mij tijdens het voorgaande programma te pakken: bij programma’s gaat het om doelen bereiken, waaraan producten zoals beschreven flaps, secundair zijn. 

Bijdrage van lijnmanagers aan de ambitie van de gemeente

Ik denk dat het ook een belangrijke les was voor de gemeente waarvoor ik bezig was. Vaak gebeurt het dat het product, het concrete en tastbare en op kortere termijn bereikbare resultaat, alle energie en belangstelling gaat overheersen. Voor een gemeente zou dat betekenen dat je het doel van een programma gaat missen: een mooiere, veiliger stad. Daar worden programmamanagers op afgerekend en daar moeten ze eigenlijk dag en nacht op sturen. Die doelen geven energie aan de medewerkers en in dit geval aan de lijnmanagers. Zij voelen zich misschien de uitzendbureaus voor het leveren van capaciteit aan het programma waardoor de bijdrage aan doel en ambitie verloren gaat. Een vraag als: „Dit zijn onze doelen, wat kan jij bijdragen?” kan veel effectiever zijn voor de samenwerking dan „Ik heb Pieter nodig voor mijn programma. Is hij beschikbaar?”

Procedures en bevoegdheden bemoeilijken samenwerken

Verder blijkt uit de gevoerde gesprekken dat de structuur, procedures en bevoegdheden meer samenwerking kapot maken dan je lief is. Programmamanagement moet je zien als een werkwijze die ongeacht de specifieke structurele kenmerken van een organisatie toegepast kan worden. Je kiest een medewerker die zijn rol als programmamanager snel invult en die de ruimte neemt om het gewoon te doen zonder dat hij zich wat aantrekt van procedurele vereisten. Bescherm die ruimte en kijk al werkende weg welke andere barrières uit de weg geruimd moeten worden. Verspil geen energie aan reglementen, bestaande procedures, vastleggen van bevoegdheden en andere ongemakken. Zet in op de de stijl en de individuele competenties van de beoogde programmamanagers. Ga op bezoek bij de lijnmanager, stel een open vraag en wees je bewust van je wederzijdse afhankelijkheid. De rest komt daarna wel.

Verklein afstand tussen beleid en uitvoering

De invoering van programma’s had in deze gemeente het stille doel om de afstand tussen beleid en de uitvoering ervan te overbruggen. Mede door het uitbesteden van uitvoeringstaken was de verhouding tussen beleidsmakers en uitvoerders ten gunste van de eerste groep veranderd. Zeker in zo’n geval moeten de “beleidsmensen” die groep van uitvoerenden erbij betrekken. Want programma’s zijn er niet voor nieuw beleid, maar voor het daadwerkelijk realiseren van mooie en bruikbare zaken. Daar heb je de ervaring en kennis van de uitvoerders  hard voor nodig. Betrek hen bij de vormgeving en uitvoering van het programma. Dat schept een verbinding tussen beleid en uitvoering.

Tenslotte, ga niet opnieuw groots herstructuren bij elke tegenvaller. Verwijder elk obstakel rustig met alle betrokkenen stuk voor stuk en niet allemaal tegelijk. Dan loop je minder risico’s en ben je veiliger thuis dan met grote stappen.