“De business case is doorslaggevend voor mijn programma,” vertelt Roland de Bos van ING. Hij was woensdagavond te gast bij de interessegroep Programmamanagement van IPMA. Zijn programma beoogt een hoger serviceniveau te bereiken, meer flexibiliteit, minder kwetsbaarheid en een grotere kostenefficiëntie. Om voortdurend op koers te blijven is deze business case zeer regelmatig tegen het licht gehouden en bijgesteld. Ook heeft hij ervoor gezorgd dat zijn opdrachtgever op het juiste moment met de business case in de hand een belangrijk besluit in het programma kon nemen. Ook vindt hij dat de business case de enige manier is om de verschillende belangen op één plek samen te brengen en een gebalanceerde afweging te kunnen maken.
Voor hem speelden in het programma echter een paar dilemma’s, die met de IPMA-leden zijn besproken. In de eerste plaats heeft hij sterk het gevoel dat hijzelf zwaar achter een voortdurende toetsing van de business case aanloopt. Nu is dat voor een programmamanager niet vreemd. Het roept natuurlijk wel de vraag op wie van de business case wakker ligt als de programmamanager er niet meer is. Theoretisch gesproken is dat de “business”. Maar gebeurt dat ook?
Change manager
De deelnemers dachten dat je de verantwoordelijkheid van de lijn voor de business case, en daarmee voor het behalen van de uiteindelijke benefits, sterker zou kunnen borgen door het aanwijzen van een business change manager, Een rol die vooral door MSP zwaar aangezet wordt. De bedoeling ervan is dat de lijn uiteindelijk de producten van het programma gaat gebruiken. Dus de BCM is een lijnmanager die activiteiten gaat ondernemen om te zorgen dat de lijn de producten ook gaat gebruiken. Gegeven de context van het programma van De Bos zou dat in dit geval een verbetering kunnen zijn.
Twee rollen
Een tweede issue was of het verstandig is dat de programmamanager tevens projectleider is van één van de belangrijkste projecten in het programma. Ik heb daar zelf te veel slechte voorbeelden van gezien. Deze projectleider is zelf zijn opdrachtgever. Dat maakt de verhouding ten opzichte van de andere projectleiders onevenwichtig. Bovendien vergt een programma zoals het onderhavige een heleboel aandacht van de programmamanager. De vier gestelde doelen zijn behoorlijk ambitieus. Dat moet mijns inziens zijn primaire aandacht hebben met een voortdurende check of alle projecten en activiteiten wel voldoende zijn om de doelen te halen.
Het projectleiderschap vergt eenzelfde intense aandacht, maar op een lager en meer gedetailleerd niveau. Omdat dat werk concreter is, zou het zomaar kunnen zijn dat de tijd van de programmamanager daarin gaat zitten en niet meer in het totaal van het programma. Dat schiet volgens mij niet op. Daarom scheidt deze rollen op persoonsniveau. Dat maakt ook duidelijk dat een programmamanager niet een soort superprojectleider is.