Bij Nuon heeft mijn collega Edwin Kaats als programmamanager Keten geholpen bij het selecteren, prioriteren en onderling afstemmen van projecten. Dit met het doel de samenwerking binnen de organisatie te verbeteren en de keten eenvoudiger en transparanter te maken. Een interessante opgave waarbij de programmamanager vooral de samenwerking tussen de ketenpartners heeft bevorderd. Zie ook Case Nuon.
Programmamanagers komen van Venus
Programmamanagers hebben vaardigheden nodig die alles te maken hebben met communiceren, netwerkvaardigheden, samenwerken en coachen. Over het algemeen eigenschappen die als vrouwelijk worden bestempeld. Dat zou tot de volgende uitspraak kunnen leiden: projectleiders komen van Mars, programmamanagers van Venus.
Alle zes goed
Programma’s doen is veranderen. Veel programmamanagers zullen ervaren dat zij stuiten op de hardnekkige kenmerken van hun organisatie bij het uitvoeren van hun programma’s. Voor medewerkers van NS Projectconsult (http://www.nsprojectconsult.nl/) heb ik nagegaan welke factoren succes en falen bepalen. Ik heb vier gevallen van de uitvoering van programma’s geanalyseerd; ik zie zes factoren die in orde moeten zijn. Faalt er een dan krijgt het programma het al heel moeilijk. Lees verder Alle zes goed
Samen doelen bereiken
Interessante vraag die ik vandaag voorgelegd kreeg: “heb je tips/suggesties voor de samenwerking tussen een horizontaal (inhoudelijk) programmaleider en een verticaal (lijn) leider? Hoe kunnen we met verschil in bevoegdheden samen doelen realiseren zonder elkaar voor de voeten te lopen?” Dit is een vraag van een organisatie bestaande uit ongeveer 25 professionals. Hun werk hebben ze in 6 programma’s ondergebracht. De programmaleider zorgt voor de doelen van het programma en geven suggesties aan de medewerkers voor de meest relevante projecten en andere activiteiten. Die moeten op hun beurt operationeel aangestuurd worden door twee lijnmanagers.
Doelen vergen verbeelding
Een paar kleine gemeenten hebben mij de vraag gesteld: is dat wat voor ons, programmasturing. Al doorpratend bleek dat zij vooral worstelden met de samenhang tussen allerlei projecten en het gevoel dat ze de verkeerde projecten kiezen, omdat de gekozen projecten niet echt helpen bij de doelen. In eerste instantie lost programmasturing in zijn volle omvang niets op. Wat wel kan helpen is aan het begin te beginnen: wat is het beeld dat de organisatie van de gemeente over 15 jaar heeft? Visie op de gemeente en misschien ook op de rol van de gemeentelijke organisatie daarin.
Weg met de ambtelijke opdrachtgever?
Bestuurders zijn zo belust op resultaat dat wethouders zelf rechtstreeks een programmamanager inhuren en aansturen, zonder tussenkomst van een ambtelijke opdrachtgever. Bureau Van Spaendonk concludeert dat in een recent onderzoek naar programmasturing bij grote gemeenten, volgens Binnenlands Bestuur (Artikel Van Spaendonk). De onderzoekers vinden dit onwenselijk. Hoe kan je daar als professional naar kijken?
Programmamanager wordt veranderaar
Laatst sprak ik met een collega, die nu programma manager is bij een grote organisatie. Tot haar eigen verbazing constateerde ze dat ze eigenlijk automatisch een soort verandermanager werd door de rol van programmamanager. Daarvoor had ze veel ervaring als projectmanager, en haar observatie was dat dit “veranderaar” gevoel nieuw was en dus niet optrad toen ze projectmanager was.
Meer dan twee salarisschalen
In Amsterdam is de Programma Societeit Amsterdam opgericht. Dit is een groep van ongeveer 30 programmanagers in overheidsdienst die in het Amsterdamse regelmatig bijkomen om over het vak ervaringen uit te wisselen. Ik had het genoegen met deze nieuwe groep vakgenoten van gedachten te wisselen over de hoofdkenmerken van programma’s.
Een gebruiker is geen opdrachtgever
Het IPMA congres van 16 november ging over de rol van de opdrachtgever. Ter gelegenheid daarvan is een zeer aanbevelenswaardige special van Projectie uitgegeven. Een opvallende passage: “toekomstige gebruikers hebben de neiging zich als opdrachtgever te gedragen”. En dan de aanbeveling: “Zorg ervoor dat de gebruikers vertegenwoordigd worden in de stuurgroep, maar laat ze zich niet met de business case bemoeien.”
Meerwaarde programmamanagement
Hoe maak je de meerwaarde van programmamanagement duidelijk? Vaak krijgt de programmamanager te horen: “wat een bureaucratie”, “weer nieuwe formats en rapportages” en “waar blijft de inhoud van het werk?’ Dit wordt nog versterkt als je afgelopen zaterdag Trouw hebt gelezen: Daarin staat een interview met Paul de Beer die klaagt dat er veel te veel managers zijn die alleen maar plannen (laten) maken en verder geen toegevoegde waarde hebben.Artikel Trouw 30 september 2006