Bestuurders zeggen geen nee

Naar aanleiding van het Nationaal Projectmanagement Onderzoek in de zorg zijn vandaag veel van de deelnemers aan dat onderzoek bijeengekomen bij Twynstra Gudde. In de opening spraken mijn collega’s Debora Strijbos en Rudy Kor hun verbazing uit over enkele bevindingen. Ruim tweederde van de deelnemers zegt tevreden te zijn over het resultaat van de projecten. Toch constateren zij dat die goede producten veel tijd en geld hebben gekost, dat er nauwelijks is nagedacht over de beoogde effecten van die projecten en dat er achteraf bezien weinig effecten worden behaald (zie website). Ofwel: operatie geslaagd, patient overleden?

Raden van Bestuur

In een kleinere sessie hebben een vijftiental deelnemers verder gepraat over wat de rol van de Raden van Bestuur in projecten zou moeten zijn. De meeste deelnemers herkennen zichzelf en hun organisatie in de bevindingen van de onderzoekers. Zij bevestigen dat Raden van Bestuur goed zijn in het starten van projecten. Maar tussentijds beslissen, prioriteren tussen projecten, toetsen aan de doelen van de organisatie en de projectleiders de kleren van het lijf vragen naar risico’s en gevolgen voor de organisatie is er allemaal niet bij.

Bij mij roept dat twee vragen op: waarom is het zo moeilijk nee te zeggen en bieden programmamanagement en/of portfoliomanagement een uitweg?

Nee zeggen

De deelnemers geven ruiterlijk toe dat leden van de Raden van Bestuur weinig kritisch zijn op de noodzaak van een project. Het lijkt zelfs alsof ze blij zijn dat iemand er een project van maakt en dat zij er vervolgens even vanaf zijn. Er wordt gekeken naar de beschikbaarheid van budget, en als dat in orde is is er groen licht. Men vraagt zich niet af of de klus niet gewoon in de lijn moet worden gedaan. En als het project loopt is het opdrachtgevende lid van de RvB nauwelijks bereid de stekker eruit te halen. Kortom, nee zeggen is dan niet meer aan de orde, alleen al uit prestige-overwegingen.

Programma of portfolio?

In die sfeer vormen programma- en/of portfoliomanagement zeker geen oplossing. Ook die benaderingen moeten het hebben van besluiten, prioriteitstellingen en tegen delen van de organisatie nee zeggen. Nieuwe termen en benaderingen de organisatie in gooien maakt het vraagstuk alleen maar taaier. Portfoliomanagement dwingt de organisatie van alle projecten de kenmerken te verzamelen, zorgen voor goede en uitvoerbare projectplannen en ze allemaal te toetsen aan de organisatiedoelen. Een heidense klus, die vervolgens een rechte rug van de bestuurders vergt, want ook hun lievelingsprojecten kunnen onder de bijl vallen. Programmamanagement vraagt een verdere concretisering van doelen in smart-termen en een opsporing van alle projecten en andere activiteiten binnen een zorginstelling die bijdragen aan de doelen. Dat vraagt allemaal energie en vasthoudendheid. Maar ook flexibiliteit om bij gewijzigde omstandigheden alsnog de prioriteiten anders te leggen.

Als je dat er allemaal voor over hebt, helpen nieuwe begrippen. Ik zou zeggen: oefen eerst maar eens in nee zeggen, zorg dat je top drie projecten goed en verantwoord verlopen, en dat de besluitvorming ook tijdens de looptijd van het project in orde is. Als je dat goed kan, zou je een stap verder kunnen zetten met portfolios en programma’s.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.