Beïnvloeden en overlaten

In twee artikelen uit de International Journal of Project Management staan belangwekkende bevindingen over ervaringen met programmamanagement. Beide artikelen bevestigen mijn idee dat programmamanagement meer over beïnvloeden en overlaten gaat dan over controle en beheersing, meer over onzekerheden dan over garanties.

Kennismanagement

Het eerste artikel (zie voetnoot 1) is een case study van Julien Pollack over  de uitvoering van een programma gericht op de overdracht van kennis in een Australische organisatie. De auteur beschrijft hoe een organisatie probeert de kennis van oudere, op termijn vertrekkende medewerkers voor de organisatie te behouden.

Hij confronteert de benadering van MSP en SPM met de feitelijke aanpak van de programmamanager in kwestie. Hij schrijft dat de expliciete controle benadering die kenmerkend is voor SPM en MSP, niet is toegepast. De programmamanager heeft gefocussed op steun van het senior management en op het verspreiden van een visie. Geen blauwdruk, geen budget en geen strakke tijdsplanning. De programmamanager heeft niets nagelaten om zichtbaarheid, momentum en organisatorische betekenis te creëren. Deze continue communicatie heeft een gezamenlijke richting en een consistente visie opgeleverd.

Complexiteit

De auteur koppelt de manier waarop een programma wordt gemanaged aan de complexiteitstheorie. Hij onderscheidt structurele complexiteit, technische complexiteit, inhoudelijke complexiteit en tijdelijke complexiteit. Structurele complexiteit wordt veroorzaakt door het aantal met elkaar samenhangende elementen in een project of programma.Technische complexiteit wordt gedefinieerd als ambiguïteit en onderlinge verwevenheid tussen discrete elementen. Inhoudelijke (uit het engels vertaald: directional complexitity) complexiteit beschrijft hij als een gering aantal elementen, maar met een grote onduidelijkheid over doel of resultaat. Tijdelijke complexiteit tenslotte gaat over onzekerheid bij project of programma over de gevolgen van aankomende veranderingen. Het onderzochte kennisprogramma werd door respondenten gekarakteriseerd als inhoudelijk en tijdelijk complex. De richting moest tijdens het programma worden ontdekt en door veel communicatie kon ook de tijdelijke complexiteit worden gemanaged. In deze case waren MSP en SPM niet van toepassing. De auteur suggereert dat dat wel zo kan zijn voor programma’s die van het type structurele en technische complexiteit zijn: veel elementen waartussen allerlei verbindingen zijn. Dan kan kennelijk een blauwdruk en controle functioneel zijn.

Investeringen

Het tweede artikel (net als trouwens trouwens het eerste afkomstig uit Australië) behandelt het falen van projecten ter uitvoering van een strategie (zie voetnoot 2). Het ging om investeringsprojecten in de staat Victoria. De auteurs schrijven het falen van de projecten toe aan systemische fouten in de manier van het uitvoeren van projecten en het nemen van investeringsbeslissingen. Vooral wijzen zij op het gebrek aan selectie en besluitvorming over de projecten. Zij roepen op tot nader onderzoek naar programmamanagement, portfoliomanagement en projectbesturing om de kans te vergroten dat projecten aan strategisch succes bijdragen. Programmamanagement verklaren zij tot een onvolwassen discipline (MSP). Zij vinden daarin de relatie tussen de strategie van een organisatie en een programma zwak. MSP gaat hoogstens over het implementeren van veranderingen in een strategische context, maar kennelijk niet over het daadwerkelijk realiseren van een strategie: de auteurs stellen dat daarin de bijdrage van projecten aan de strategische doelen niet wordt verhelderd. Dat valt mijns inziens te bezien. Ook MSP hanteert een concept van afhankelijkheidsnetwerk, waarin juist relaties worden gelegd tussen benefits en projecten. Het kan natuurlijk altijd helderder, scherper, concreter en beter. Dat geldt ook voor dit onderzoek: er zal op veel meer plaatsen en aan de hand van veel meer gevallen onderzoek moeten worden gedaan naar deze nogal boude conclusies.

 

  1. J. Pollack, Transferring knowledge about knowledge management: implementation of a complex organisational change programme, in: International Journal of Project Management, vol 30, issue 8, 2012, pp. 877-887.
  2. R. Young, M. Young, E. Jordan en P. O’Connor, Is strategy being implemented by projects? Contrary evidence from a leader in New Public Management, in: International Journal of Project Management, vol 30, issue 8, 2012, pp. 887-901.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.